Долгое время в СССР, а потом и в России система материальной мотивации сотрудников занимала в бизнес-планах последние места. Прошло много лет, прежде чем руководители российских компаний начали понимать, что персонал — ключевое звено любого бизнеса, и это звено периодически может терять интерес к работе. Одним из способов воскрешения угасшего интереса и, соответственно, повышения эффективности работы компании стала система материальной мотивации.
Захотеть работать
Мотивацией принято называть меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности. Эти меры могут иметь как материальную, так и нематериальную основу. «Я считаю необходимым в любой организации уделять достаточное внимание процессу мотивирования людей на достижение результатов. Важно, чтобы каждый сотрудник действительно хотел выполнять поставленные перед ним задачи, чтобы он видел в них смысл и вложенные им усилия», — говорит директор по персоналу сети универсамов «Командор» Полина Вяжевич.
Г-жа Вяжевич считает, что для разных людей эффективны разные способы мотивации: для одних стимулом могут быть статус и признание, для других — возможность общения, а для третьих — структура и форма оплаты труда.
По данным компании AXES Management, работающей в сфере HR, управленческого и организационного консалтинга, связь между затраченными на выполнение работы усилиями и уровнем доходов оказывается действенным рыча-гом мотивации сотрудников. Около 40% персонала — 39,5% менеджеров и 41,2% специалистов — выбирают денежную мотивацию в качестве основного фактора, оказывающего воздействие на их рабочие достижения.
«Потребность в уровне доходов у всех разная, но так или иначе этот уровень для каждого человека является важным фактором производительности труда», — высказывается директор по персоналу «Аревера — Недвижимость» Людмила Трусило.
Все по правилам
Система материальной мотивации должна быть максимально прозрачной для сотрудника. Прозрачность означает, что любой работник понимает, за что конкретно ему полагаются значимые для него премии и каких материальных высот можно достигнуть, если работать еще лучше. Однако в реальности все не так гладко, что подтверждают и приведенные выше данные AXES Management (напомним, лишь немногим более 40% персонала признают связь между своими усилиями и уровнем дохода). Связано это с тем, что топ-менеджмент компаний, создавая системы материальной мотивации, руководствуется чем угодно, только не принципом прозрачности.
То же происходит и при управлении системой. Например, модель начисления бонусов и их величина могут достаточно часто меняться. А это запутывает коллектив и приводит к неправильному пониманию перемен.
В системе материальной мотивации важно соблюдать правило объективности, согласно которому люди оценивают справедливость вознаграждения, сравнивая свой опыт, опыт коллег и возможности, су-ществующие на рынке. Сюда же относится правило своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее.
На чаше весов
Система мотивации существует практически на каждом предприятии, но не всегда с её помощью компаниям удается добиться желаемых целей. В большинстве случаев причина неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого или же заимствована у компаний-конкурентов.
Одно из главных условий успешного бизнеса состоит в поддержании баланса между интересами собственника и работников. При отсутствии эффективной системы материальной мотивации сотрудники ориентированы на увеличение издержек, т.е. предприятие не только выбрасывает деньги на ветер, но и не вкладывает в увеличение доходов в будущем.
Всемирный банк приводит любопытные данные, отражающие долю человеческого капитала в ВВП. В России этот показатель находится на уровне 14%. Самая большая доля — 72% — принадлежит природному капиталу. В развитых же странах все происходит наоборот: 64% в ВВП принадлежит как раз человеческому капиталу и лишь 20% — природному. Это го-ворит о том, что вложения в людей не всегда отражаются на производительности их труда, из чего можно сделать вывод о важности качества этих вложений.
Косвенным признаком неэффективности системы материальной мотивации может служить отрицательное отношение полученного экономического результата к произведенным затратам. Людмила Трусило считает, что темп роста прибыли должен опережать темп роста фонда оплаты труда.
«Помимо этого эффективность материальной мотивации можно оценить по снижению текучести кадров или относительной стабильности кадров, притоку новых сотрудников, — продолжает Людмила Трусило, — быстрой заполняемости вакантных мест, обращению соискателей по рекомендации сотрудников, добровольному и инициативному участию сотрудников и членов их семей в корпоративных мероприятиях».
Чтобы точнее оценить эффективность системы материальной мотивации, можно внедрить так называемую шкалу результативности. Она позволяет привести к единой системе измерения деятельности всех сотруд-ников с учетом требований к человеку, особенностей его труда и предприятия, внешних условий. Применительно к менеджерам по продажам, например, фонд оплаты труда может не иметь ограничений и напрямую зависеть от результатов труда работников. Для сотрудников таких служб, как бухгалтерия, секретариат, где объем работ предопределен заранее, удобнее использовать установленный фонд премирования.
Не все методы одинаково полезны
Нельзя говорить о том, что материальная мотивация сотрудников важнее нематериальной. Безусловно, она играет большую роль и имеет свои преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как все работники ценят денежные вознаграждения и в некоторых случаях даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Но при этом система имеет и ряд недостатков.
«Про материальную мотивацию очень много говорят, веря в волшебную силу денег и забывая, что часто людям не хватает видения своего вклада в общее дело, внимания, оценки их труда, общения, заботы и похвалы. Главное, на мой взгляд, чтобы руководители не забывали, что работаем мы с людьми, а не с роботами», — говорит Полина Вяжевич.
Еще одним минусом материальной мотивации можно назвать ее ограниченность и зависимость от разных условий. Система мотивации, эффективная в одном подразделении, совсем не обязательно способствует выполнению стратегических целей предприятия.
Также материальная мотивация не будет эффективной, если не будет применена в комплексе и выстроена с учетом потребностей и ожиданий сотрудников. То есть дополнительно к ней надо разработать системы материальной немонетарной мотивации: льгот, бенефитов и нематериальной мотивации — возможность карьерного роста, участия в новых проектах, эмоциональной поддержки и т.п. Чтобы система оставалась эффективной, нужно пересматривать ее в зависимости от происходящих изменений хотя бы один раз в два-три года.
Не существует идеальной системы мотивации, которая одновременно привела бы к увеличению результативности и профессионализма сотрудника и вместе с тем — повышению его лояльности. Повысив свою результативность и компетенцию благодаря компании, сотрудник может уйти на другое место работы за большей зарплатой или в более крупную компанию. Поэтому при разработке системы мотивации нужно всегда анализировать последствия.
Светлана Губанова
Журнал «Советник. Грамотное управление»