Внедрение производственной системы компании Toyota (TPS) на предприятиях РУСАЛа началось 3,5 года назад. За этот срок японские технологии управления бизнесом не только изменили внутренние производственные процессы на предприятиях компании, повлияли на взаимоотношения между ее сотрудниками и партнерами, но и позволили достичь экономического эффекта.
Так, в 2011 г. только на Хакасском алюминиевом заводе экономия средств с внедрением TPS составила 20 млн руб. В 2012 г. эта сумма выросла вдвое, а в 2013 г. — до 65 млн руб., что означает удешевление тонны продукции на 3 доллара. В то же время на КрАЗе показатель превысил 9 долларов на тонну в 2013 г.
Применение системы Toyota на заводах РУСАЛа позволяет достичь заметного экономического эффекта
Однако, по мнению директора по развитию производства РУСАЛа Дмитрия Бондаренко, который отвечает за развитие и внедрение в компании производственной системы, финансовый результат — не главное.
«Экономический эффект от внедрения TPS нельзя определить лишь в переходе на деньги. Главное, что персонал на всех уровнях вовлекается в решение производственных проблем. Людям есть куда стремиться, цели поставлены, и в итоге меняется и само производство, и качество продукции, и имидж РУСАЛа на потребительском рынке», — говорит Бондаренко.
По его словам, потребитель, например, один из немецких производителей, покупающих в России алюминиевые слитки, оценивает качество продукции ежегодно — и по итогам 2012 г. БрАЗ оказался в его рейтинге на втором месте, КрАЗ — на 3-м и САЗ на 4-м среди всех поставщиков.
История применения японской системы управления производством в России насчитывает уже десятилетие.
Первым предприятием, которое начало внедрять TPS в производственный процесс, стал ГАЗ. Его опыт переняли в Росатоме и во множестве других компаний, включая банки. Сегодня все, кому требуется современный подход к клиентам, их быстрое обслуживание и операционная эффективность, прибегают к управленческим технологиям Toyota и строят по ее канонам свою производственную систему.
Система управления производством компании Toyota
внедряется в практику российских предприятий с 2003 года
Не все принципы работы TPS получается легко применить в российской практике, но, как и у японской компании,
на предприятиях, использующих эту систему в нашей стране, люди считаются самым ценным активом.
Одним из требований при этом является непрерывное обучение сотрудников. Эта концепция совпала с сегодняшней потребностью РУСАЛа в подготовке персонала для Богучанского алюминиевого завода, который вступил в завершающую стадию строительства. Кадры, рабочие с уральских, красноярских и братских заводов сейчас проходят обучение на ХАЗе и САЗе, чтобы прийти подготовленными на новое производство, создаваемое по последним стандартам отрасли. Впрочем, выпуск высокомаржинальной продукции высокого технологического уровня также подразумевает обучение по принципам TPS.
«Мы должны запустить БоАз с новыми кадрами, которые способны воспроизводить лучшие практики действующих производств», — подчеркивает Бондаренко.
По его словам, работа по японской системе вообще подразумевает постоянное развитие. «Думаю, мы никогда не скажем: всего, что могли, мы уже достигли. Сама компания Toyota находится в непрерывном движении уже полвека. Времена меняются, приходят новые люди и технологии, и процессам изменения также нет конца», — полагает он. С другой стороны, появляются новые направления работы и новые сферы деятельности.
«К примеру, сейчас «Тойота» делает акцент на работе со своими поставщиками. У нас это направление пока не очень развито, но мы планируем заниматься этим», — говорит Бондаренко.
По его словам, сегодня поставщики часто закрыты для контактов, но в идеале, как в компании «Тойота», планируется сотрудничать с ними по очень жестким договорам, себестоимость которых четко отслеживается.
Понятно, что развитие постоянно ставит перед компанией также и новые проблемы, и здесь, по словам Бондаренко,
задача системы — реагировать с максимальной оперативностью.
Он привел пример из практики КрАЗа, когда один из потребителей высказал претензии к качеству продукции.
«Мы могли потерять порядка 40 тысяч тонн маржинальной продукции. Но была собрана команда специалистов, которая в течение 3–4 месяцев провела всю необходимую работу и исправила недостатки, так что результат высоко оценили европейские компании-потребители. Это говорит о высокой квалификации наших сотрудников и о том, что главное — направить их работу в нужное русло, что, собственно, и призвана делать ПС».
Один из принципов менеджмента согласно производственной системе РУСАЛа гласит: «Хочешь разобраться в ситуации — посмотри на все своими глазами». В логике системы руководство просто обязано побывать «в шкуре» рядовых производственников, а рабочие в свою очередь включены в процесс, не ограничиваясь конкретными обязанностями.
В конечном результате работы завода, согласно ПС, должны быть заинтересованы
все без исключения сотрудники
С учетом этого в 2013 г. на русаловских заводах появились mееting operation room — открытые кабинеты,
в которых в режиме реального времени снимаются все показатели производственного потока, начиная от поставки сырья и заканчивая сдачей готовой продукции. На этих площадках происходят ежедневные встречи руководителей разного уровня, но в кабинет имеет доступ и любой сотрудник, занятый на производстве.
Кроме того, среди линейного персонала организуются небольшие подразделения из инженеров, механиков и сварщиков, которым под силу быстро сформулировать задачу, положить ее на чертеж и в течение нескольких дней изготовить, к примеру, новую деталь или узел.
Сотрудников компании мотивируют к участию в регулярных производственных конкурсах, которые оценивают безопасность работы, качество и экономичность,
а также к постоянной выработке своих предложений по улучшению эффективности работы завода — к подаче знаменитых «кайдзен».
Конечная цель РУСАЛа — сделать ПС частью повседневного производственного процесса. В условиях сложной экономической обстановки это не просто шаг вперед в развитии компании, но и условие ее выживаемости на рынке, устойчивости в долгосрочной перспективе.