Виктор Спрогис: «Вероятность второй волны кризиса достаточно велика»

Мировая экономика далека от стабильности, многие экономисты всерьез ждут второй волны кризиса. Эта ситуация затрагивает и важнейший для Красноярского края рынок металлов.
О том, как выстраивал свою сбытовую политику в период кризиса ГМК «Норильский никель» и что изменилось сейчас, подробно рассказывает заместитель генерального директора по сбыту Виктор Спрогис.

 — Кризисные явления в первую очередь отражаются на сбыте готовой продукции. Как «Норильский никель» боролся с этими проблемами?

— Действительно, в области сбыта кризис для нас означает, прежде всего, снижение объема потребления производимой нами продукции, то есть, снижение ее ликвидности. Потребители нашей продукции оказываются перед выбором, у кого ее покупать, а у кого — нет. В такой ситуации на первую роль выходит репутация компании как надежного и понятного партнера, а также ее возможность оказания дополнительного сервиса, включая услуги по предоставлению товарных кредитов.

К сожалению, в период 90-х для поставщиков из России была создана, иногда и искусственно заинтересованными в этом международными посредниками, репутация ненадеж­ных партнеров. Мы с этим столкнулись, и последние 10 лет работаем над принципиальным изменением отношения к компании у потребителей ее продукции, да и у остальных участников рынка. Считаем, что у нас это получилось — сейчас никто не сомневается ни в России, ни в мире, что «Норильский никель» является символом надежности выполнения взятых обязательств по заключенным на реализацию контрактам или даже по устным договоренностям.

— За счет чего эта стабильность достигается?

— По нашему мнению, важнейшим фактором стабильности отношений является понимание принципов нашей работы со стороны наших партнеров. Это как у людей — если вы не понимаете человека, его желания, его мотивацию, вам некомфортно с ним взаимодействовать, тем более вместе делать бизнес.

Мы очень многое делали и продолжаем делать для формирования понятной и прозрачной политики сбыта, а также для разъяснения ее принципов нашим партнерам. Полагаем, что сейчас мы в этой области одни из наиболее прозрачных и понятных участников рынка. В области расширения сервисных услуг мы также многого достигли — не осталось прак­тически ничего, что наши конкуренты могут предоставить потребителям, а мы — нет.

Совокупность всего вышеперечисленного обеспечила нам уверенное преодоление ситуации 2008-2009 гг. Ни один из сотен наших партнеров не отказался от работы с нами. Мы не только не потеряли свои доли на рынках, но и увеличили их. Эти же факторы позволяют нам и сейчас с уверенностью смотреть в будущее даже в условиях пессимистического сценария развития мировой экономики.

— На каких принципах основана работа сбыта в «Норильском никеле»?

— К сожалению, за пару часов интервью невозможно детально описать все нюансы работы сбытового комплекса. Я попробую выделить главное. Наши принципы просты и неизменны в любой период, будь он кризисным или нет. Мы хотим двух вещей — экономической эффективности и стабильности. При этом под стабильностью понимаем экономическую эффективность будущих периодов.

По нашим основным металлам такую максимальную стабильность можно достичь, если структура продаж соответствует структуре мирового потребления. Это идеальная картина, которая корректируется с учетом конкретной экономической эффективности.

Такие требования мы выдвигаем в первую очередь к двум основным металлам — это никель, где у нас 18% мирового производства, и палладий, где у нас — 40%. На этих рынках нам мало просто зарабатывать деньги сегодня — мы хотим закладывать ту систему, которая позволит уверенно смотреть в будущее и зарабатывать деньги в любых условиях.

— Вы можете объяснить на каком-нибудь примере этот подход?

— Например, сбыт никеля в Азии. Мы не стремимся до бесконечности увеличивать свою долю в Азии — мы хотим, чтобы наша доля в объеме импортируемого регионом никеля была пропорциональна нашей доле в объеме его мирового производства. Конкурировать в том же Китае с местными производителями мы не собираемся, и такой задачи не ставим.

Если обратиться к цифрам, то в 2008 г. у нас в Азии реализовывалось 20% никеля, в 2009 — 31%, в 2010 — 30%, и в первом полугодии 2011 — 30%. То есть, мы находимся в районе 30% — цифры, которая и является для нас целевой. И если сейчас эта цифра не увеличивается так интенсивно, как росла в 2008-2009 гг., это не значит, что со сбытом в Азии начались какие-то проблемы. Это тот объем реализации, который сейчас являет­ся для нас комфортным и экономически эффективным.

С учетом роста потребления в Китае, безусловно, эта цифра может увеличиваться — но опять же, если рост потребления будет быстрее, чем рост собственного производст­ва. С другой стороны, мы не хотим забывать об экономической эффективности. И в том случае, если в какой-то момент Китай не сможет предоставить такой экономической эффективности, как реализация на самом ближнем к нам рынке — рынке Европы, — то доля сбыта в Китае будет уменьшена.

Такую же логику мы стараемся применять и к отраслевой диверсификации. Мы стремим­ся, чтобы потребление нашей продукции различными отраслями было в целом пропор­ционально общему объему потребления.

— Вы уже сказали, что общие принципы остаются неизменными. Но кризис не мог не сказаться на работе сбытового комплекса компании. На каких рынках, на ваш взгляд, ситуация была наиболее тяжелой? По каким металлам, в каких регионах?

— Смотря какой смысл вы вкладываете в слово «тяжелый». Если говорить, например, о ценовых параметрах, то увереннее всего себя чувствовали цены на драгоценные металлы, включая платиноиды. Драгметаллы — это исторически «убежище» для инвес­торов, особенно в те периоды, когда колеблется курс доллара и падают цены на нефть. Инвестиционный спрос заметно поддерживал драгоценные металлы.

Если сравнивать именно динамику цен, то на рынке цветных металлов, в том числе меди и никеля, ситуация была труднее. Инвестиционная составляющая в их цене традиционно совсем невелика. Поэтому цены на них падали, потому что падал спрос со стороны потребителей.

Если говорить о работе на рынке, то для сбытового комплекса ГМК ситуация была одинаково непростой и на рынке цветных металлов, и на рынке платиноидов.

«Норильский никель» нацелен на работу с первичными потребителями, то есть, с теми, кто направит закупаемый металл на дальнейшую переработку. А спрос со стороны именно потребителей сократился на все металлы, в том числе и на платиноиды. Например, больше половины потребления платины и палладия — это автопром, производство катализаторов. А вы сами, наверное, помните, как в кризис обстояла ситуация с автопромом.

Что касается рынков сбыта, то для никеля в период кризиса в мире было только два растущих рынка — Китай и Индия. Для «Норникеля» основным рынком сбыта этого металла исторически была Европа — в силу того, что это самый близкий к нам рынок и расходы на транспортировку минимальны. Но в Европе потребление в этот период сильно сокращалось. В результате, свои позиции на рынке Европы в кризисный период мы сохранили, а в Азии смогли укрепить.

Регионы сбыта основной продукции
ГМК «Норильский никель», в процентах:

НИКЕЛЬ	2008	2009	2010	H1 2011
Европа	69	59	56	54
Азия	20	31	30	30
Америка	9	8	11	11
РФ	2	2	3	5
ПАЛЛАДИЙ	2008	2009	2010	H1 2011
Европа	26	52	55	53
Азия	28	28	24	25
Америка	42	20	20	22
РФ	4	0.3	1	0
МЕДЬ	2008	2009	2010	H1 2011
Европа	69	83	75	70
Азия	0	2	1	1
Америка	0	0	0	0
РФ	31	15	24	29
ПЛАТИНА	2008	2009	2010	H1 2011
Европа	42	41	46	64
Азия	23	42	29	22
Америка	11	4	10	13
РФ	24	13	15	0.3

— А как строилась работа с потребителями?

— Вообще, все контракты мы делим на 4 группы — долгосрочные контракты (2 года+), среднесрочные (1 год+), краткосрочные (3-12 месяцев), и спотовые. У наших партнеров, чаще всего, контракты делятся на годовые и спотовые. Каждый покупатель определяет на период своего планирования соотношение того объема, который он хочет закупить по годовым контрактам, и объема на споте.

Чем больше уверенность покупателя в возможности реализации своей продукции, тем заметнее эта пропорция сдвигается в сторону долгосрочных контрактов. При нормальной ситуации на рынке среднее соотношение составляет примерно 70 к 30. То есть, 70% они стремятся законтрактовать по долгосрочным контрактам, а оставшиеся 30% докупать в зависимости от конкретных потребностей.

В кризис трудность была в том, что у большинства потребителей не было уверенности в собственном дальнейшем сбыте. Например, по никелю около 70% мирового потребления — это производство нержавеющей стали и спецстали. Дальше она идет в основном в строительство и производство машин и оборудования. Это те отрасли, которые в кризис ощутимо снизили объемы. Соответственно, уверенности не было, поэтому долгосрочных контрактов стало меньше. Особенно заметно это по цифрам за 2009 г., планирование которого у всех было в 2008 г.

Наша структура продаж по срокам контрактов во многом соответствует структуре потребления, с дополнением, что по тем металлам, где у нас большая доля рынка, мы стараемся увеличить долю долгосрочных и среднесрочных контрактов.

Срочность контрактов ГМК «Норильский никель», в процентах:

НИКЕЛЬ	2008	2009	2010	H1 2011
Долгосрочные	43	23	32	34
Среднесрочные	34	42	40	36
Краткосрочные и спот	23	35	28	30
ПАЛЛАДИЙ	2008	2009	2010	H1 2011
Долгосрочные	18	18	37	28
Среднесрочные	72	62	50	60
Краткосрочные и спот	10	20	13	12
МЕДЬ	2008	2009	2010	H1 2011
Долгосрочные	38	25	28	30
Среднесрочные	54	54	67	63
Краткосрочные и спот	8	21	5	7
ПЛАТИНА	2008	2009	2010	H1 2011
Долгосрочные	1	6	14	23
Среднесрочные	82	81	79	49
Краткосрочные и спот	17	13	7	28

— Вы ожидаете, что нынешнее соотношение «длинных» и «коротких» контрактов в среднесрочной перспективе сохранится?

— Мы не можем управлять рынками наших потребителей. Я не хочу загадывать за них — они лучше знают, как у них будет сформирована книга заказов, и какую часть их заявок составят долгосрочные заказы, а какая часть — краткосрочные. Мне важно, чтобы мы были законтрактованы стабильно и, опять-таки, в соответствии с мировой структурой потребления.

Мы всегда стараемся не быть излишне оптимистичными, поэтому в своих планах не исходим из того, что позитивный тренд будет длиться долго. Скорее всегда рассматриваем некий стресс-сценарий. Хочешь мира — готовься к войне.

— Вы считаете, что стоит ожидать второй волны кризиса? Как она может сказаться на вашей отрасли?

— Будет или не будет — это скорее надо обращаться к аналитикам и политикам. Мы исходим из того, что вероятность его достаточно велика, потому что причины первого кризиса устранены не были. Если залечены внешние признаки, это не значит, что болезнь вылечена целиком. Так вот, оснований полагать, что болезнь вылечена, у нас нет. Поэтому мы предполагаем, что вероятность такого кризиса достаточно высока.

Думаем, что компания будет себя достаточно комфортно чувствовать и в условиях кризиса. С точки зрения наших основных параметров мы все-таки находимся в числе самых экономически эффективных компаний, то есть компаний с самой низкой себестоимостью производства.

С точки зрения сбыта мы очень надеемся, что точно так же, как и в 2008 г., мы будем среди последних поставщиков, от услуг которых будут отказываться потребители. Мы зарекомендовали себя как один из самых надежных поставщиков в отрасли, мы никогда не объявляли форс-мажор, мы всегда выполняли все взятые обязательства, и это, безусловно, создает репутацию среди наших потребителей. Это первое. Второе — я считаю, что мы хорошо развили свою систему анализа потребностей потребителей. Третье — у нас отработана система не только планирования, но и оперативной коррек­тировки планов. Таким образом, у нас есть практически полный набор факторов успеха, который для нас обозначает выполнение задачи реализации всего произведенного объема по среднегодовой цене.

Для отрасли последствия могут быть разными в зависимости от себестоимости продукции компаний, наличия у них позиций на рынке потребления и их диверсификации.

— А как формируются премии к рынку? Какие они сейчас, какие были в кризис?

— «Премия к рынку» — давайте будем очень аккуратны в тех определениях, которые мы используем. Есть та премия, которую можно получить за свою продукцию, но премия — это всего лишь один из параметров контракта. Важна не премия, а абсолютная цена, по которой ты продал. И то, на сколько та цена, по которой ты продал, выше средней миро­вой цены. Именно это в конечном итоге определяет, сколько денег компания получает в результате сбыта.

Например, по никелю в первом полугодии 2011 г. превышение нашей цены реализации над средней мировой ценой составило $216, в 2010 г. — $188, в 2009 г. — $153.

Вторая вещь, которая важна на общем уровне — это тот объем расходов, который вы несете при сбыте. Допустим, вы получили $200 к биржевой цене, но потратили при этом $500 на тонну металла. Так зачастую бывает с компаниями, которые работают через посредников и платят им комиссию. Комиссия при этом идет уже другой статьей, она не отражается в цене реализации. Поэтому здесь важно быть прозрачными и с точки зрения расходов тоже. Это могут быть расходы на транспорт, стоимость хеджирования и другие, иногда весьма профессионально спрятанные. Даже с учетом всех возможных расходов у нас цена реализации выше мировых котировок.

Цены биржи и цены реализации основных металлов ГМК «Норильский никель», в долларах США:

НИКЕЛЬ	2008	2009	2010	H1 2011
Средняя мировая цена	21027	14700	21809	25565
Средняя цена реализации	21480	14853	21997	25782
Отклонение	+453	+153	+188	+216
ПАЛЛАДИЙ	2008	2009	2010	H1 2011
Средняя мировая цена	352	264	526	775
Средняя цена реализации	356	267	527	н/д
Отклонение	+4	+3	+1	н/д
МЕДЬ	2008	2009	2010	H1 2011
Средняя мировая цена	6952	5164	7539	9398
Средняя цена реализации	7152	5258	7589	н/д
Отклонение	+200	+94	+50	н/д
ПЛАТИНА	2008	2009	2010	H1 2011
Средняя мировая цена	1577	1205	1610	1788
Средняя цена реализации	1620	1205	1603	н/д
Отклонение	+43	0	-7	н/д

— Поясните, как формируется цена реализации, заложенная в долгосрочных контрактах? Как часто и в зависимости от чего эти ценовые параметры приходится пересматривать?

— Контракты могут быть с фиксированной или рыночной ценой. Контракты с фиксиро­ванной ценой на длительный период времени нашими основными потребителями не востребованы и мы их практически не заключаем. Но если уж заключаем, — его надо выполнять в любых условиях и нам, и нашим партнерам без всяких пересмотров.

А если контракт по рыночным ценам, то даже теоретически пересматривать ничего не нужно. То есть, если у нас контракт на 2011-2012 гг., то металл с поставкой в сентябре 2012 г. будет продан по средней цене сентября 2012 года.

— А как получается вот этот «плюс» к биржевой цене?

— Здесь нужно понимать, что вы еще продаете клиенту кроме металла. Вы продаете свою репутацию надежного поставщика. Вы, например, за немецкую технику заплатите больше, чем за китайскую, и будете считать, что это нормально — потому что она надеж­нее. Есть дополнительная плата за сервис — товар надо доставить, причем вовремя и ровно в том объеме, который нужен. Эти гарантии поставки и высококачественный сервис и оплачиваются клиентом дополнительно.

— То есть, эта часть в контракте не фиксируется?

— Обязательно фиксируется. Но если требуется что-то еще, то мы стараемся идти навстречу потребителям.

— Каковы ваши ожидания по ценам на металлы на второе полугодие?

— Все, что мы как компания можем сказать — что мировая себестоимость на продукцию растет, и что значительного падения мы не ожидаем, потому что себестоимость является всегда надежным уровнем поддержки средней цены. Мы полагаем, что оснований ожи­дать каких-то критических значений, какие были в 2008-2009 гг., на сегодняшний день нет. Но, тем не менее, оснований для излишнего оптимизма тоже нет.

Можно предположить, что цены во втором полугодии будут ниже уровня первого полуго­дия в целом. Надеемся, не очень значительно. В итоге средние цены за год могут быть на уровне наших ожиданий, которые мы озвучивали в прошлом году. Например, по никелю мы не видели фундаментальных причин для снижения цены и утверждали, что она будет несколько выше уровней 2010 г., то есть, порядка $23-24 тыс. за тонну.

— Как вы считаете, что должно произойти, чтобы вот эти кризисы оказывали на сырьевые компании минимальное влияние? Как строить свою деятельность?

— От этого есть только один гарантированный способ. Когда идет выбор инвестицион­ных проектов, направления инвестиций, развития собственного производства, нужно помнить, что основной фактор, который позволит вам комфортно существовать во время кризиса — это себестоимость производства. И мы считаем, что стремясь к экспансии, географической диверсификации, безусловно, мы не должны терять этого своего важнейшего конкурентного преимущества.

Других рецептов нет. Какое бы ни предпринималось хеджирование цены реализации продукции — это всего лишь кратковременная мера, которая в условиях затяжного кризиса не обеспечит решение проблемы.

Да, хедж может до какой-то степени сработать как подушка безопасности. Но опять же, если кризисы уметь предсказывать и твердо знать, когда к ним готовиться, тогда бы и кризисов не было. То, что происходит, показывает, что большинство участников рынка этим заниматься не умеет. Поэтому для того, чтобы гарантированно захеджироваться во время кризиса, компании надо хеджироваться всегда. А вот всегда хеджироваться — это серьезная проблема.

— В чем суть проблематики?

— Объектом управления бизнеса является прибыль, ради нее бизнес существует. Прибыль — это разница между доходами и расходами. Поэтому зачастую компании, которые хеджируют цену реализации, тешат себя иллюзиями, что они хеджируют прибыль. Но это не так. Получается, что цену реализации ты захеджировал, а расходы растут. И в результате ты наложил потолок на свои доходы, а на расходы — нет.

Если это делать системно, то вы хеджируете сегодняшнюю цену на год-два вперед. И вы всегда будете получать меньше, чем получают другие компании, потому что в целом по отрасли себестоимость растет, и ничего с этим сделать нельзя. Это как инфляция, так и естественная причина: все дешевые источники сырья отработаны, теперь и качество руды хуже, и залегание глубже. Все это приводит к росту себестоимости.

— Вы сказали о планах географической диверсификации. Как вы видите, учи­тывая мировые тренды — какие металлы или другие ресурсы могут в будущем дополнить вашу продуктовую линейку? Есть ли в этом необходимость? Ведется ли какая-то работа в этом направлении?

— Вопрос ведь не в сбыте, а в компании в целом. Компания ставит перед собой те же самые задачи, что и сбыт. Это не только экономическая эффективность, но и стабильность в будущем периоде. Уменьшение зависимости от каких-то негативных факторов, связаны ли они с каким-то географическим или продуктовым рынком. На сегодняшний день, да, у нас сильная зависимость от никеля. 50% выручки — это никель. Хотим ли мы уменьшить эту зависимость? Наверное, да.

В случае продуктовой диверсификации зависимость от одного продукта у вас умень­шается, уменьшаются в целом риски для компании. Есть разные направления, в которых происходит поиск материалов, которые были бы интересны с точки зрения диверсифи­кации. Эти направления указаны в нашей стратегии, которая сейчас находится на рассмотрении в совете директоров. До того, как эта стратегия будет принята, думаю, несколько преждевременно об этом говорить.