Евгений Никитин стал управляющим директором КРАЗа не так давно, всего полтора года назад. Период его руководства приходится на то самое «время перемен» для завода, жить в котором, по старой китайской мудрости, обычно никому не желают. Но Никитина сложности «переходного периода» не смущают. Всегда интересно, какими способами топ-менеджер справляется с ежедневными трудностями, особенно на динамично изменяющемся предприятии.
Поэтому ДЕЛА.ru решили не просто поговорить с руководителем КРАЗа, а провести с ним рабочий день целиком, чтобы увидеть все своими глазами.
Евгений Никитин — управляющий директор Красноярского алюминиевого завода
Расчет на то, что появившись в заводоуправлении в восемь часов утра, я смогу еще до начала активной деятельности начальства о чем-нибудь с ним посудачить и установить контакт, не оправдался. Никитин уже в кабинете, уже решает какие-то утренние задачи. Мне остается готовиться к первому визиту директора в цеха. Спецодежда, респиратор, защитные пластиковые очки, перчатки... Для тех, кто бывал внутри длиннющих кразовских корпусов, ритуал вполне привычный, вот в таком же облачении появляется из кабинета Евгений Викторович.
— Во сколько вы сегодня пришли на работу?
— В 7:30, как всегда.
— А зачем так рано?
— Обычный рабочий день. В половину восьмого приходишь, есть время все сводки ежесуточные просмотреть, их много. Затем информацию по обеспечению сырьем, простою оборудования, поломкам… Как правило, все руководители появляются раньше восьми, и к этому времени я привык понимать, что и где происходит. Потому что с руководителями идет уже конкретный разговор, а не зная положения, как можно о деталях говорить?
— График с сегодняшними посещениями корпусов, встречами и совещаниями запланирован загодя или это экстренные меры?
— График составляется по плану работ на месяц. Там и совещания, и встречи с коллективом, секретарь каждый день выкладывает мне на стол график завтрашних встреч вместе с информацией.
Вместе со старшим мастером Леонидом Котовым идем в 9-ый корпус. Не буду рассказывать о том, какие ощущения возникают у человека, попавшего на алюминиевый завод. Особенно на электролизное производство. Знающие в курсе, остальным объяснить сложно. Те, кто здесь работает каждый день, — настоящие мужики. Никитин, кстати, начинал свою карьеру в металлургии именно с работы электролизником.
Первый же разговор с бригадиром Зубайровым приносит и первые рабочие проблемы. Ситуация в следующем — придуманная новаторская схема в реальности работает пока плохо. Об этом бригадир запросто (!) говорит директору завода, без посредников и проволочек.
Я не мог каждый раз отвлекать Никитина разговорами во время походов в цеха (эти перемещения заняли всю первую половину дня и продолжились после обеда), и расспрашивать о том, что ускользнуло от моего понимания, поэтому задавал ему уточняющие вопросы в конце рабочего дня. Тогда же мы смогли поговорить не только о производстве, но и о самом руководителе, его мышлении и привычках.
— Насколько я понял из наших поездок, практически во всех корпусах, которые мы сегодня посетили, идут преобразования? Вы все время обсуждали какие-то новшества… что в двенадцатом, что в восьмом…
— Двенадцатый корпус — это технология Содерберга, вообще же на заводе применяется три технологии, но основных две — Содерберг и обожженный анод. Так вот в 12-ом как раз происходит развитие производственной системы Содерберга. А в восьмом корпусе строим модель идеального производства на обожженном аноде.
— То есть эти корпуса флагманы в своих направлениях?
— Да. Еще мы смотрели девятый корпус, который сейчас внедряет лучшие практики своих коллег. У нас есть проект — идеальное производство. В него включены восемь корпусов электролиза, с 9-го по 16-ый. Из них 12-ый идет на шаг впереди. Вы сами слышали, мы обсуждали развитие в 9-ом и 12-ом, они немного разные.
— Первое обсуждение с утра в маленьком кабинете — это разговор с руководством 9-го корпуса?
— 9-ого и 10-ого. Старший мастер, директор электролиза и руководитель развития производственной системы.
— Вы несколько раз возвращали их к одной и той же проблематике, предлагали сначала все просчитать на бумаге, они что-то не учли?
— Они выбрали вариант и начали его внедрять, не просчитав, что, возможно, есть какие-то варианты лучше. Ну, вы видели, в одном месте люди уже все сделали, а в другом техника еще стоит. Бригадир понимает, что не попадает в нарисованную схему.
— И как решается такая проблема? Находится ответственный, который и получает по полной?
— Нет, тут надо понять сначала, что происходит.
— Какое звено вам дает начальную информацию? Бригадиры?
— Да, бригадиры малых бригад. Это те люди, которые работают руками. У них в подчинении пять человек, в процессе одна операция, они ее знают назубок. А когда уже поняли, с чем столкнулись, обсуждают с руководящим составом, вместе выясняют, почему проблема не решается.
— А какое было финальное решение?
— Представить три варианта. Там созданы рабочие группы, в состав которых входят бригадир корпуса, старший мастер, технолог и др. Эта группа должна разработать решение, с учетом замечаний того же бригадира.
— Насколько я понимаю, эти управленческие решения не из советского прошлого. Видел там на плакатах знакомые слова, кайзен… это же уже тойотовские принципы?
— Да, у нас на них основана производственная система.
— То есть эти рабочие группы?..
— Это кайзен-команда, мы называем ее «рабочая группа», потому что так проще для восприятия рабочих.
Проектное мышление
Все-таки я не смог скрыть удивление. Нет, я, конечно, понимал, что КРАЗ со времен СССР изменился, но стыдно признаться — у меня, коренного красноярца, в голове забит стереотип огромного старого советского завода-гиганта, неповоротливого и архаичного. И тут вдруг «Тойота». Дальше стало еще интереснее…
— Второе совещание в 12-ом корпусе. Опять новации, обсуждение, уже, как ни странно, привычные, но там все-таки было какое-то расширенное заседание?
— Это межфункциональная группа, поэтому я сам ее веду. Присутствовали руководители разных департаментов, которые тоже разбиты на мелкие рабочие группы. Если вы обратили внимание, докладов по направлениям было много. Все настроено на улучшение конкретных операций. Разбираем до самых мелочей, потом выстраиваем стандартизированную работу. Как правило, стандартизированная работа очень часто меняется на 12 корпусе.
— То есть все время надо вводить какие-то улучшения?
— Конечно.
— Видит бог, я думал, что большую часть времени завод работает по каким-то давно отлаженным схемам... металл льется и льется…
— Ну, вот 3-е производство сейчас работает как обычно, в старом режиме. 1-ое — в режиме модернизации, ставим новые электролизеры, там новая технология разработана. 2-ое производство работает в режиме внедрения стандартов. 12-ый, как я сказал, на шаг вперед, по нему остальные выстраивают стандартизированную работу.
В июле мы должны вносить новшевства в 3-е производство, взяв то, что мы внедрили во 2-ом. И так далее, по спирали все закручивается. Вся система держится на планомерной ежедневной работе. Нельзя работать наскоками, надо чтобы люди заинтересовались, это не дает делу развалиться, остановиться.
— Почему вы третье совещание на производстве не вели, а как бы аккуратно в сторонке находились?
— Это проект, которым занимается другой человек. Я же не каждым проектом руковожу. Вот мы с вами были в 9 корпусе, в зале для оперативных совещаний, я там тоже не руковожу, а только присутствую. Есть руководители проектов, они и ведут совещания.
— Я неоднократно слышал сегодня выражение «идеальное производство». Что это? Тоже концепт, который внедряется?
— Что такое «идеальное производство»? Мы пришли на производство, которое сегодня выглядит вот так. Нарисовали и говорим: «А давайте построим идеальное производство? Что мы считаем идеальным? Давайте думать». Рисуем идеальное производство, как мы его видим...
— То есть оно создается эмпирическим путем?
— Совершенно верно. Сейчас у нас есть реальное производство, мы представили идеальное, а посередине то, чего мы можем добиться в ближайшем будущем или даже в текущее время. Так и идем постепенно к идеальному, которое тоже по мере выполнения различных задач видоизменяется. Возможно, через год мы будем смеяться над тем, что сегодня считаем идеальным. Оно станет текущим, а впереди будет еще много идей и решений.
— Это же надо мышление изменять, чтобы постоянно создавать себе новую целевую модель…
— Наша модель производства нацелена на привлечение персонала. Когда персонал увлечен, сам живет идеей усовершенствования производства, сам бежит предлагать идеи, тогда можно сказать, что все работает правильно.
— Сегодня в цехе прозвучала такая фраза от одного руководителя, буднично, но вместе с тем очень весомо: «Мы — коллектив, который работает над данным проектом, и за результат ответят все!» Если не выполнили проект, не достигнуты промежуточные цели, что происходит?
— Тут два пути. Во-первых, надо понять, почему не достигли. Если поставлены недостижимые цели или надо менять оборудование и вкладывать очень большие деньги, то это уже не производственная система. Производственная система — это когда улучшения малозатратны. Если дело в деньгах, проект можно закрыть, команда ликвидируется.
Второй момент — понять, в чем ошибка. Возможно, была ошибка в стратегии. Тогда надо просто менять стратегию. Проект, как правило, возникает изнутри, его никто не насаживает сверху.
— Выходит, сейчас все развитие КРАЗА идет по проектному мышлению?
— Да. Поэтому сказать, что люди виноваты, что они не работали, невозможно, этого просто не может быть. Они сами предлагают проект, сами его вытаскивают, он обсуждается, выходит приказ на уровне компании. У нас, кстати, могут быть и мини-проекты, которые предлагают группы из 2-5 человек. Они его защищают и внедряют без всяких приказов.
Управленческие секреты
— Когда вы приехали на КРАЗ?
— В январе 2010 г.
— Первое ощущение от завода, какое оно было?
— Я приехал с САЗа, там в корпусах светло как в кабинетах, чисто, краны стоят полностью автоматизированные. Но САЗ введен в эксплуатацию в 1985 г., а КрАЗ — уже почти полвека назад, что называется, почувствуйте разницу.
— Но принципы работы управляющего одни?
— Конечно, главный принцип — работа с коллективом. Не в кабинете, а на производстве, чтобы самому четко понимать, что происходит. Вот я на КРАЗе первый раз столкнулся с технологией Содерберга. Если знать об этом только теорию, то толку не будет. Надо вникать в само производство. Пришлось осваивать.
— Я заметил, как вы реагируете на цифры, на малейшую неточность…
— Нельзя позволять людям давать тебе искаженную информацию.
— Вы многих уволили за время вашей работы здесь?
— Нет. На КРАЗе, как в любом коллективе, есть профессионалы, готовые к переменам, есть те, кто к переменам подозрительно относятся. Есть середнячки, но готовые меняться, совершенствоваться и есть те, кто не хочет ни того, ни другого. Вот только с последними приходится расставаться, но их мало.
— У меня сложилось ощущение, что реальные мужики, которых в основном и встречали сегодня на производстве, несмотря на общую тяжесть труда и атмосферу серьезную, очень гордятся своей профессией?
— Как правило, электролизники и литейщики, проработавшие больше трех лет, уже не уходят. У них увольнения редкость.
— А вы как попали в алюминиевое производство?
— Я окончил Московский авиационный институт в 1989 г., получил диплом инженера по обслуживанию автоматических систем управления. С годом я, что называется, «попал» — приехал в Красноярск, самолеты все стоят, не летают. Устроился на Телевизорный, он загнулся. А в Саяногорске алюминиевый завод еще достраивался, заканчивали 7-ой и 8-ой корпуса, жизнь чувствовалась. Уехал туда, у меня брат там живет, пошел на завод работать электролизником.
— Получается, вы как раз начинали с самой мужской работы?
— Иначе было нельзя. Там все с высшим образованием сначала шли в цех. Я все ступени практически прошел. С электролизника в мастера смены, с мастера смены в мастера АПГ, потом мастером-технологом стал, старшим мастером, начальником производственного отдела, начальником технического отдела, директором по электролизу, а потом управляющим директором. Вот так. Не торопясь.
— Сколько вам лет?
— 45.
— Когда вам предложили стать управляющим директором КРАЗа, был какой-то момент сомнений или выбора?
— Сомнения, конечно, были. Все-таки 17 лет на Саяногорском заводе, тоже не просто так. Но я сомнения переборол.
— У вас для этого какой-то рецепт есть? Все-таки нешуточная ответственность…
— Как раз ответственность дает человеку возможность работать. Если бояться, что завод рухнет, то можно вообще не работать. У нас ответственность распределена, каждый стоит на своем месте, все профессионалы.
— Есть у директора Никитина какие-то управленческие секреты?
— Необходимо к людям найти подход. Кому-то надо, чтобы похвалили, оценили при всех. Кто-то претензии может воспринимать в команде, а с некоторыми надо только один на один. Все разные. Не всегда с первого раза понять человека удается, с кем-то попадешь, на ком-то обожжешься.
— Во сколько у вас обычно заканчивается рабочий день?
— В 19:30-20:00.
— Двенадцать часов получается. У вас остаются силы на какие-то домашние дела?
— Тут как в анекдоте, только первый год тяжело. А сейчас уже привык. Даже в отпуск уходишь, просыпаешься в половину шестого.
— Какой отдых для вас самый лучший?
— По настроению. Денек можно и с книжкой на диване полежать. Можно на рыбалку съездить. Не скажу, что я заядлый рыбак, но раз в год выбираюсь.
— Вы себя можете в трех словах охарактеризовать?
— Я к себе сильно не присматриваюсь. Какой есть, такой есть.
— На первом месте у вас работа или семья?
— Бывает, что семья иногда обижается. Решили что-нибудь сделать, а я заработался, забыл. Но я думаю, мужики все к работе так относятся. Это мужская черта. У женщин по-другому. Мужчина не может постоянно думать о семье, если он работает.
— Сегодняшний управляющий директор КРАЗа Никитин смог бы сейчас сказать маленькому Жене Никитину, которым был 35 лет назад, что его мечты сбылись, что он состоялся?
— Не совсем. Но чего-то достиг.
— Ваши старые друзья говорят, что карьера вас изменила?
— Они как раз говорят, что она меня не изменила.
— Цели, которые сегодня ставит себе Никитин? Можно их сформулировать?
— Наверное, нет. Они сами возникают, по ходу жизни.
Редко случается, когда мне ничего не хочется добавить к словам собеседника. Реального директора и настоящего мужика. И да… я согласен… если человек такой, то все будет.
Дмитрий БОЛОТОВ
ДЕЛА.ru