Российские промышленные компании, особенно со старым советским производственным «наследством», которые не работают напрямую с сырьем, в последние годы все чаще оказываются на грани банкротства. Проигравшие винят всех, кроме самих себя.
Главная же проблема многих из них — в организации производства, считает директор Дивногорского завода низковольтных автоматов Андрей Лопатин.
«В Китае обычный выключатель собирают за 40 секунд, у нас, аналогичную модель — за 10 минут, — говорит он. — Считается нормальным уйти с работы на час раньше, чем это положено. Люди не хотят работать и — увы — не хотят зарабатывать».
— Еще недавно перспективы ДЗНВА многие называли весьма плачевными. Большие долги, сокращение персонала, остановленное производство — все приметы грядущего краха были в наличии. А уже по итогам первого квартала 2011 г. завод показал 30%-ый прирост объема отгруженной продукции. «Дивногорское чудо»?
Андрей Лопатин, директор Дивногорского завода
низковольтных автоматов
— Я бы не стал искать «чудесных» причин для нашего нынешнего экономического «рывка».
Да, про рост отгрузки в 30% — чистая правда. В марте 2011 г. завод увеличил объемы производства, впервые за период с 2009 г. перейдя рубеж в 50 млн руб. как по объему производства (52,7 млн руб.), так и по объёму реализованной продукции (50,5 млн руб.).
Более того, в апреле объемы и производства, и продаж выросли в два раза по сравнению с периодами 2009–2010 гг. Раньше в месяц объем производства был на уровне 28–30 млн руб., а только за последний месяц мы сделали 60 миллионов. Но для всех этих цифр есть несколько вполне объективных причин.
Во-первых, рынок действительно ожил после кризиса и спрос на нашу продукцию восстановился. И большое количество потребителей возвращаются именно к тем производителям, с которыми сотрудничали раньше. Очень многие заводы в России, в том числе наши конкуренты, попытались в кризис минимизировать свои затраты за счет комплектующих из Китая, за счет удешевления сырья.
Наш завод по этому пути не пошел, мы делали всё, чтобы сохранить качество. Применяли самые разные схемы: например, с помощью лизинга фиксировали стоимость металлов, цены на которые на рынке часто «скачут». И сейчас это сказывается: наша продукция оказалась сравнима по качеству с европейской при меньшей стоимости. Для тех, кому важно качество работы и кто не хочет переплачивать — это аргумент.
В кризис было тяжело. Мы боролись, занимались мероприятиями по энергосбережению, по минимизации затрат, оптимизации производственных площадей. И, конечно, активно работали с региональными властями. ДЗНВА вошел в число предприятий, которые получили государственную поддержку. Еще когда губернатором края был Александр Хлопонин, мы стали первым заводом, который получил средства на поддержание бизнеса в момент кризиса.
— Деньги в крае получали и другие предприятия. Но некоторые из них сейчас остановлены и судьба их весьма печальна. Значит, у вас всё-таки что-то еще повлияло на ситуацию, кроме денег?
— Мне сложно оценивать то, что происходит у наших коллег по промышленному сектору экономики. У каждого своя ситуация. Но в целом — да, не всегда деньги решают проблему. Когда на ДЗНВА зашли новые собственники, они поставили всем, и мне, в частности, конкретную задачу: вывести предприятие из пике.
Для этого мы определили список приоритетных мер. Там были меры экономические, управленческие, организационные. И среди них — решение проблемы воровства, которое на тот момент приняло угрожающие масштабы. У нас же как в России бывает? Когда кризис, то на производстве, как на тонущем корабле, пытаются все максимально разграбить, растащить. Все равно ведь утонет...
— Вам как раз с таким настроением на заводе пришлось бороться?
— В том числе. Мы попытались перекрыть основные каналы, по которым шли хищения, чтобы прекратить производство нашей же контрафактной продукции.
— Вашу продукцию копировали на территории края из ваших же деталей?
— Представьте, так и было. Вывозили целыми машинами комплектующие и где-то собирали. И даже собирали на оборудовании, которое тоже когда-то было вывезено с завода. Причем все было очень серьезно: когда мы появились на заводе и начали перекрывать этот «бизнес», нам начали угрожать. Дело дошло до того, что пришлось военизированную охрану нанять, которая обеспечивала нашу работу. А тем временем к нам от клиентов приходили рекламации, присылали бракованные выключатели: вроде по виду наши, но собранные контрафактно.
Нужно было как-то урегулировать эти вопросы. Мы ведь свои автоматы поставляем и для атомной промышленности, и для военной, есть наши выключатели на Ванкоре, у РЖД, «Норильского никеля», даже на адронном коллайдере в Швейцарии.
И, не дай Бог, где-нибудь всплывет контрафактный продукт, случится авария — вы же сами понимаете, какие будут проблемы. В решении этих вопросов пришлось выходить на самый высокий уровень: у нас были встречи и с полпредом президента в СФО, и с Александром Горовым, который тогда занимал пост начальника ГУВД Красноярского края.
— В итоге проблему с воровством и контрафактом всё-таки решили?
— С воровством, думаю, пока не до конца. Но мы в этом направлении и сейчас работаем ежедневно. Кому-то на заводе наши действия не нравились и не нравятся: мол, раньше воровали и ничего, а вы тут пришли и свои порядки наводите. Но я сам не ворую и другим никогда не дам. Были случаи, когда даже руководителей на краже ловили. Естественно, мы расставались с этими людьми, а против тех, кто воровал серьезно, возбуждали уголовные дела.
Эта борьба шла параллельно с использованием чисто экономических мер. На тот момент важно было сохранить предприятие и дальше поэтапно обеспечивать рост продаж и увеличивать производство. У нас был в производстве дефицит денег, оборотных средств не хватало, были большие долговые обязательства перед энергетиками, по заработной плате, по налогам. Но мы постепенно начали убеждать наших кредиторов садиться за стол переговоров. Потом, поэтапно, начали реструктурировать долги, договариваться, чтобы нас не банкротили.
Не всегда удавалось достичь полного взаимопонимании, но с основной массой наших партнёров мы договорились. Акцентируя внимание на том, что будем выполнять взятые на себя новые обязательства. И когда были составлены графики погашения задолженностей, мы пытались их выдерживать. В бизнесе очень часто бывает важным именно исполнение взятых обязательств. И только потом, когда «аврал» закончился, мы сели за разработку нового бизнес-плана.
— Какие основные задачи были в него включены?
— Первоначальная задача, которую нам поставили собственники — вывести предприятие на безубыточный уровень при определённом объеме выпуска и продаж. Пришлось заняться как доходами, так и расходами. Причём, с учётом специфики нашего завода.
Доставшиеся нам «в наследство» 120 тыс. кв. м, часть из которых не используется — не самое хорошее подспорье в достижении поставленных целей. Нужно ведь все отопить, осветить — это достаточно дорого обходится. Но те жесткие меры, которые мы принимали для достижения этой цели, все-таки помогли — снизилось в три раза потребление воды, в два с половиной раза — затраты на энергетику, минимизировали численность персонала.
Все прорабатывали структурировано — службы, отделы, заводоуправление в два раза сократили. Было, конечно, тяжело, люди привыкли иначе работать. Пришлось нам поездить, посмотреть, как устроен бизнес у наших конкурентов, как подобные предприятия функционируют в Китае, в Европе. Сам стоял, засекал, сколько времени занимает сборка такого же выключателя, как у ДЗНВА, на других заводах.
— Проблема низкой производительности труда, о которой говорят бизнесмены топ-уровня вроде Прохорова, у вас налицо?
— Простой пример. Маленький элементарный выключатель в Китае собирают за 40 — 60 секунд. Причем, нет никакого оборудования: просто стоят деревянные столы, коробка с комплектацией, китаянка сидит и сосредоточенно работает. Мимо идет делегация, корреспонденты с фотоаппаратами, а она даже головы не поднимает. Звоню тут же к нам на завод, директору по персоналу, спрашиваю: какая у нас норма сборки такого выключателя? Сколько, как вы думаете?
— Ну, минут десять...
— Точно, 10 минут. Получается, что норма по времени у нас завышена минимум в 10 раз. И при такой норме люди говорят, что зарплата низкая, работать за нее они не хотят. Приходит начальник цеха в конце месяца и сообщает, что он и его люди мало заработали. Я ему говорю: у тебя же сдельщики, на что они жалуются? Рабочий день до пяти, а без пятнадцати пять на проходной уже очередь. Люди ждут, когда можно будет уйти. А ведь им нужно было работу закончить, все убрать, выключить оборудование, переодеться. Минут 40, не меньше. Получается, что работать бросают уже в четыре. И это сдельщики! Я сам начинал работать сдельщиком на «Норникеле», занимался сборкой металлоконструкций, для меня тогда понятия «конец рабочего времени» вообще не существовало.
А как у нас утром приступают к работе? В 7:30 начинается рабочий день, приходишь в 7:40 на производство — люди сидят, чай пьют. Если придет, не дай Бог, какая-то комиссия, сразу же набежит куча народу, рассказывать обо всех проблемах. В Китае и Европе это исключено.
— Кстати, а за воровство на производстве в Китае что было бы, не спрашивали?
— Это одна из вещей, которая меня удивила. Поразительно, но там нет никакой охраны, вообще. Мы зашли на производство, стоит стол, на нём свободно лежат комплектующие из серебра, которые у нас хранятся под ста замками. Но, видимо, менталитет такой, выработанный годами. У нас, какую людям не плати заработную плату, многие все равно остаются недовольными и озлобленными. Я же считаю, что всегда нужно думать позитивно, и вообще пытаюсь по жизни общаться с людьми, которые так настроены. Если опустить руки и сказать, что все плохо, то все так плохо и закончится. Я видел, как позитивные люди поднимали совершенно «убитые» предприятия.
Андрей Лопатин: через пару месяцев начнём производство продукции компании General Electric
под своим брендом. Для завода это огромный шаг вперёд.
У многих российских предприятий нет современного продукта
— Из ваших слов получается, что беды производственных предприятий, о которых так много говорят, на самом деле, в них самих. Все, о чем вы рассказываете, это вопросы экономии, организации труда, по сути, управленческая проблематика, а не внешняя...
— Да, так и есть. Правда хочу отметить, что есть и внешние причины. К примеру, огромный дефицит управленческих кадров. Очень сложно найти хороших специалистов. Мы столкнулись с этим на своем предприятии. Некоторых топ-менеджеров я привёл с собой. Были некоторые позиции руководителей, на которые людей приходилось искать по полгода и больше. Но во многом проблемы, действительно, в нас самих. Мы собирались с работниками и все проговаривали, обсуждали трудности. Я показывал, что тоже не жирую, не шикую. За всё время, что я тут работаю, даже кресло себе не поменял в кабинете. На личном примере пытался показать, что деньги должны первым делом идти в производство.
Во второй половине прошлого года мы закрыли основные долги и могли бы выйти на более серьезные объемы, но на тот момент нам не хватило оборотных средств. И в конце 2010 г. акционерами было принято решение о серьезном финансировании завода. Выдали деньги именно на развитие, на пополнение оборотных средств. В первом квартале 2011 г. эти деньги были на завод перечислены, и на все — приобретено сырье. Задача на сегодняшний день — реализовать те объемы, которые заложены у нас в бизнес-плане.
— Я посмотрел, у вас отгрузка больше, чем производство...
— Сегодня мы работаем практически «с колес», что производство сдало, то отгружаем. Заказы расписаны как минимум на 4 месяца вперёд. И мы понимаем, чтобы увеличивать сейчас продажи, на складе должно лежать миллионов на сто готовой продукции. Пока такой возможности нет. И причина опять кадровая.
Нам прямо сейчас необходимо около 200 новых сотрудников, а одномоментно найти такое количество очень сложно. Даже в Красноярске, не говоря уже о небольших городах. Рассматриваем все варианты поиска: встречались с руководителем краевого центра занятости, смотрим на различные госпрограммы в этой области... Ищем везде. Недавно, например, новый автобус купили, чтобы возить принятых людей из Красноярска.
— В Дивногорске трудовые ресурсы уже выбраны?
— Может быть, еще и нет. Но в Дивногорске у многих менталитет жителя маленького провинциального города: началось лето, отрылся дачный сезон — они разворачиваются и уходят. Потому что дачи и огороды. А наше дело — скомпоновать производство так, чтобы выполнить поставленные задачи, вне зависимости от сезона и температуры за окном. Тем более что мы уже через пару месяцев начнём производство продукции компании General Electric под своим брендом. Для завода это огромный шаг вперёд.
Мы стали одними из первых, кому мировой лидер в области производства электрооборудования доверил сборку в России. Наши сотрудники прошли массу обучающих курсов, получили все необходимые сертификаты. Такой проект нельзя поставить под угрозу желанием некоторых сотрудников поработать на даче.
— Соглашение с General Electric сильно повлияет на рынок?
— Одна из проблем российской промышленности — у наших предприятий нет своего современного продукта. Мы устарели. Почему сейчас производятся на российских площадках иностранные автомобили? Да потому, что пока мы будем разрабатывать свои, еще пройдет пять лет, десять. Потом делаем опытную партию, в итоге прошло еще 20 лет и нас все снова опередили. Мы же пошли по другому пути.
Сотрудничество с иностранными компаниями, во-первых, позволяет развить производство, перенять, научиться чему-то новому. Во-вторых, это потрясающая школа для технарей, энергетиков, конструкторов. Ведь у нас последние годы университеты готовили только экономистов, юристов да дизайнеров. А технарей не учили, потеряны поколения, целые школы. Здесь же мы говорим не только про производство, но и как раз про обучение. Те, кто будет работать в рамках проекта, обучаются европейскими специалистами, бывают у них на заводах, смотрят, как организовано производство... Потом этот опыт используют в Дивногорске. И это, я считаю, едва ли не важнее, чем сами новые автоматы, которые мы будем собирать.
На норильской дискотеке могли пригодиться и умение танцевать, и боксерские навыки
— Вы на заводе чуть больше двух лет. Какое-то личное отношения к предприятию уже сложилось?
— Когда я шёл на ДЗНВА, у меня стоял выбор: работать на одном из дочерних предприятий крупной нефтяной компании или здесь. И мне захотелось пойти именно туда, где есть проблемы, реализовать себя, именно те свои навыки, которые могут пригодиться в сложной ситуации. Здесь мне дали все полномочия, у меня была возможность использовать свои управленческие идеи, подобрать ту команду, тот коллектив, с которым я смогу работать. Редко кому предоставляется такой шанс.
— Это всегда было в вашем характере: стремление пойти туда, где проблемы, чтобы решать их?
— Я с детства, с первого класса школы был лидером. Сначала командиром пионерского отряда, потом капитаном спортивной команды...
— Каким спортом занимались?
— 15 лет боксом и столько же — бальными танцами.
— Мало совместимые вещи, вам не кажется?
— Нормально совместимые, иногда даже очень. В Норильске в наше время как было? Приходишь на дискотеку, девушку понравившуюся приглашаешь потанцевать — вот и бальные танцы пригодились, это плюс тебе. А потом кто-то к ней пристал, или ты не ту девушку пригласил, выходишь с дискотеки, тут уже бокс может понадобиться (улыбается).
Если серьезно, то я всегда любил ставить себе труднодостижимые цели. Родители у меня обычные люди: «рабочие и служащие», как принято было говорить раньше. Сам я тоже начинал с рядового рабочего, с профессии слесаря. Потом закончил один институт, второй. Как-то на собеседовании мне задали вопрос: «Кем вы себя видите в дальнейшем?». И я помню, тогда сказал, что буду генеральным директором какого-то крупного предприятия или губернатором.
— Генеральным уже стали. Как бы сейчас ответили на вопрос?
— Пока идти в политику желания нет. Чувствую, что это «не моё». Сегодня более интересно всё-таки быть директором на промышленном предприятии. Возможно, в будущем — чуть большего масштаба. Но я уйду отсюда только в том случае, если предприятие будет стабильно работать. По максимуму. Хочется отладить работу и наслаждаться стабильностью, уделяя больше времени семье.
— За границу готовы уехать?
— Однозначно нет. Я русский человек. По духу, по привязанности к стране. Я не представляю себе даже, как можно жить без той природы, которая нас в Сибири окружает. Отдыхать — да, уезжать — нет. Здесь, в конце концов, есть ещё много проблем, которые, кроме нас, никто не решит.
Дмитрий Болотов
ДЕЛА.ru