Алексей Логинов: «Я ощущаю себя государевым человеком»

Нешуточные преобразования, которыми в последнее время занят Сбербанк, нельзя не заметить. Эволюционируют технологии, меняется идеология. Чтобы понять, как на практике реализуется стратегия перемен и можно ли изменить за короткий срок корпоративную культуру и психологию сотрудников огромной компании, ДЕЛА.ru решили побесе­довать с председателем Восточно-Сибирского банка, вице-президентом Сбербанка России Алексеем Логиновым.

— На каком этапе глобальных стратегически перемен сейчас находится Сбербанк? Видны ли уже их результаты, и, как вам кажется, когда этот процесс завершится?

— Вопрос интересный и очень непростой. Согласно нашей идеологии, а это выражено и в принятой Стратегии и в элементах Производственной Системы Сбербанка, пере­мены — это непрерывный процесс, который никогда не заканчивается. Сегодня парал­лельно запущено большое количество проектов, которые ведут к изменениям.

К примеру, наш проект по трансформации операционной функции, в котором мы централизовали бэк- и мидл-офис и перестроили внутреннюю систему учета и отчетности. Я считаю, что мы прошли в его реализации примерно половину пути, потому что уже создали ряд центров сопровождения клиентских операций, переработали внутреннюю нормативную базу и технологию наших процессов. Пройдена точка невозв­рата, обратно уже не откатиться. Сейчас вопрос в тиражиро­вании этого решения на всю систему Сбербанка и выведении всех центров на проектную мощность в 2011 г.

Следующий этап — создание мега-центра обработки данных, на который будут выходить все региональные центры. Это уже другой качественный уровень ресурса, и вычисли­тельной техники, и программного обеспечения.

Огромный путь пройден по другим процессам, например, по кредитованию. Розничное кредитование уже почти полностью переведено на технологию «Кредитная фабрика». В течение года на нее же будут заводиться пока не работающие там продукты, более сложные — ипотечное кредитование, жилищное...

— Кредитная фабрика, как я понимаю, это инструмент, который сильно повышает скорость обработки, проверки...

— Совершенно верно. Идеология, в общем, такова. Мы всегда рассматривали каждый кредит физическому лицу с той же тщательностью и проработкой документов, как и кредит организации. Риски кредитования частного лица, если относиться к нему как к единственному заемщику, многократно превышают приемлемые для банка в таких операциях.

Но если мы кредитуем миллион, да даже сто тысяч человек, то это уже просто ста­тистика. Кредиты по размеру относительно небольшие в сравнении с общим объемом. Это принципиально другой подход и методы учета рисков совсем другие. Можно существенно облегчить процесс выдачи кредитов, унифицировать их, стандартизи­ровать. Очень многие вещи можно просто проверять через базы данных, а не делать индивидуальные проверки по каждому человеку на собеседованиях.

— Сейчас на схему кредитной фабрики вы перевели большую часть розничных кредитов?

— Да, кроме ипотеки. Переход для ипотеки готовится в 2011 г.

— Это же все частицы одного большого плана...

— Конечно. К концу 2012 г. у нас сходится очень много проектов. Пока все, о чем я вам говорил, это процессы, скрытые в глубине банка, — технологии производства, методо­логия, бэк- и мидл-офисы, аналитика и т. д. И вот когда они сойдутся вместе, это должно дать такую синергию с точки зрения оптимизации внутренней работы банка, что резуль­тат неизбежно станет заметен нашим клиентам во фронтальной части.

При этом должен сказать, что фронтальной части тоже уделяется много внимания и ресурсов, и интеллектуальных, и творческих. Там есть и технологические вещи, допустим, работа в нашей фронтальной части по модификации и более правильному распределению пространства. Об этом раньше никто просто не думал.

— Вы имеете в виду конкретные отделения?

— Да, конкретные филиальные сети, внутренние структурные подразделения. Вспомните, как это все строилось. Сначала везде был просто ряд окошек, потом Центробанк стал требовать бронебарьеры, закрыли бронебарьерами эти окошки. Люди с одной стороны входили и вдоль окошек распределялись. Ни о каком пространственном маркетинге ни у кого никогда мыслей не возникало, человеческие потоки были не те.

Сейчас мы очень большое внимание уделяем модификации, у нас это называется «хореография пространства», потому что это меняющиеся вещи. В зависимости от клиентского потока пространство внутри может и должно модифици­роваться. Разные зоны обслуживания разных клиентских потоков, где-то транзакционные операции, где-то самые простые и требующие высокой скорости обслуживания,
где-то сложные операции со счетами, компенсациями, требующие более продолжительной работы. А где-то еще более сложные операции, связанные с кредитованием, инвестициями, покупкой монет и т.д.

Клиентские зоны должны работать так, чтобы не было в одной из них пусто, а в другой слишком густо. Мы стараемся создавать универсальные рабочие места, чтобы внутри офиса могли перераспределяться сотрудники, переключаясь с одной операции на другую — ту, которая сейчас максимально востребована. И зоны строим таким образом, чтобы люди могли из одной в другую «перетекать».

— Как работники Сбербанка воспринимают изменения?

— На мой взгляд, здесь одновременно работает два разнонаправленных фактора. С одной стороны, некий скепсис и нежелание перемен свойственны любому человеку. С другой стороны, у нас действительно огромное количество умных, квалифицированных работников, которые понимали и раньше — что-то не так. Некоторые элементы общего­сударственной старой культуры, которая называлась емким словом «совок», во многих госучреждениях еще остаются. А людям не очень нравится в этом «мирке» работать, гораздо приятнее находиться в современных условиях.

Важно было дать правильный посыл. Нужно было дать понять, что эти изменения не просто фразеология, что они реально затронут внутреннюю структуру, что меняться будут все.

Не только операционно-кассовых работников надо заставить улыбаться, нужно изменить психологию общения вообще, и внутрикорпоративную, в частности. Во многом от того, как с операционистом общаются его руководители, насколько уважают его как работника, заботятся о нем, платят ли ему адекватные деньги, правильно ли оценивают результаты его труда, прислушиваются к его мнению, зависит, как он будет общаться с клиентом.

Эти элементы корпоративной культуры не могли быть насильственно внедрены, надо чтобы люди сами прочувствовали и поняли. Видимо, найдены были нужные слова, механизмы, действия, которые вызвали очень серьезный отклик. Энтузиазм возник достаточно быстро. И это встречное движение, которое зародилось внутри, оно позволило сделать больше, чем планировалось.

— Как у вас самого изменилось восприятие компании? Вы же работаете в Сбербанке с 1993 года...

— У меня немножко другая специфика. Я пришел в Сбербанк, как проводник неких перемен. Первый мой проект здесь — банковские карточки. Я никогда не был просто руководителем, у меня все время были какие-то проекты. Сначала внедрял систему платежей по картам, потом занимался электронными платежами, электронным докумен­тооборотом. Так что для меня перемены последнего времени — логичное проявление. Я как-то сразу с большим удовлетворением все это воспринял. Впрочем, как и многие, на самом деле.

Раньше каждый человек, который был неравнодушен к делу, все равно понимал, что Сбербанк — это махина, которая действует по правилам и инструкциям, и ее очень сложно изменить. От этого присутствовал легкий налет безнадеги. А когда этим людям сказали: «Ребята, машина будет не просто меняться, а вы сами можете ее перебирать. Вот у вас инструменты, предлагайте!», конечно, многие откликнулись с энтузиазмом.

— Перемены — это персональная заслуга Германа Грефа? Это он предложил запустить такое количество перестроечных механизмов?

— Я считаю, что это непосредственная инициатива Германа Грефа.

— Неужели один человек может сдвинуть такую махину?

— Была благодатная почва, много людей, которые хотели этих перемен. Но инициатором, катализатором, действительно, послужил один человек. Я считаю, что роль личности в истории крайне важна. В этом и состоит талант реформатора — увидеть правильно те тенденции, которые уже сами по себе назрели, подхватить их, консолидировать и сформулировать таким образом, чтобы эти перемены нашли отклик.
Талант Германа Грефа проявился еще и в том, что он очень грамотно подал эту идею людям. Был даже некий вызов сделан — вам что, интересно работать в скучной орга­низации? Давайте ее все вместе переделаем! Конечно, Греф привел некоторое коли­чество людей, которые начали генерировать эти идеи в разных процессах.

— У вас никогда не случались периоды апатии, хотелось когда-нибудь уйти из Сбербанка?

— Да мне многократно хотелось уйти из Сбербанка. После прихода Грефа даже чаще, чем до него. Но я не ухожу уже много лет. Конечно, бывают и приступы апатии, отчаянья, ощущение, что бьешься головой об стенку, и что тебя не понимают. Это нормальные чувства любого живого человека, который неравнодушен к делу. Вопрос же в том, что ты делаешь в конечном итоге, а не о чем ты думаешь.

— В молодости вы занимались совсем другим делом, работали метеорологом на станции «Северный полюс», ходили в экспедицию на судне в Антарктиду. Складывается такое впечатление, что тогда вы были романтичным и экстре­мальным человеком, а потом стали финансистом — бумаги, цифры...

— Я себя никогда не позиционировал финансистом или банкиром. Всегда считал себя кризис-менеджером. А что касается прихода в банк... В стране был сложный период, перестройка, потом начало 90-ых. Институту, в котором я работал, резко сократили финансирование, экспедиции свернули, зарплаты старшего инженера хватало как раз, чтобы купить курицу и пару батонов хлеба. Я ушел в бизнес, покрутился в различных фирмах, связанных с разработкой программных продуктов, как раз был компьютерный бум.

Затем меня знакомый пригласил на интересный проект в Сбербанке. Я тогда в этом ничего не понимал, но владел компьютерными технологиями и английским языком, кото­рые требовались, поэтому подал документы на конкурс и прошел. И как-то так и остался. Недавно с ужасом понял, что стаж моей работы в Сбербанке уже превышает весь мой остальной совокупный срок работы. И до сих пор я думаю, что это моя временная рабо­та, что я вот сейчас что-то сделаю и пойду дальше. Но тут мне скучать не дают, как только заканчиваю один проект, тут же появляется новый.

— Есть ли в конце проектов определенная точка, достигнув которой вы испы­тываете эмоциональное удовлетворение? Вообще, удовольствие еще есть от работы?

— Конечно, есть. Хотя скорее в процессе, а не в его окончании, потому что в итоге понимаешь, что здесь уже все работает без тебя, ты уже не нужен. Приходит такая грусть, тревожное ощущение, что пора куда-то собираться, что-то менять.

Весной 2010 года в Питере я стоял у окна в кабинете, смотрел, как вскрылась Нева, лед идет и понял, что мне пора ехать... И через месяц меня Герман Оскарович Греф вызывает и говорит, что надо курировать следующий регион. Меня хотели на Урал отпра­вить, но я попросился в Красноярск. Больно прикипел к этим местам. Нравятся они мне.

— Чем?

— Да всем. Люди тут хорошие. Природа. Друзей много. Прошло три года с тех пор, как я отсюда уехал, и два Новых года из трех я встречал здесь.

— Как бы вы оценили прошедший год и чего ждете от будущего?

— Прошедший год я считаю для себя очень успешным. Это завершение достаточно долгого проекта в Питере, которому было отдано много сил. Начало нового проекта в Красноярске, очень хорошее начало, на мой взгляд.

— Вы себя считаете руководителем какого типа? Демократичным или авторитарным?

— Предельно демократичным. У меня глубокое убеждение, что авторитарный стиль руководства требует очень высокой степени интеллекта и профессионализма, кото­рыми я, боюсь, не обладаю. Чтобы самому всем руководить, надо самому во всем разбираться. Я предпочитаю находить специалистов, которые умнее меня и которые лучше разбираются в определенных направлениях, и делегировать им полномочия. И я считаю, что очень важно дать людям возможность самим найти правильное решение, поддержать их в этом.

— Вас не мучают сомнения, когда вы поддерживаете какое-то решение, вдруг оно не то?

— Был период, когда мучили, но, в общем, это не имеет смысла. В прошлом ничего исправить нельзя. Если решение принял, то уже все, переживать бесполезно. Всегда нужно планировать будущее, исходя из текущей создавшейся ситуации.

— Вы легко принимаете жесткие решения?

— Очень трудно. И, честно говоря, стараюсь их не принимать. Только в крайнем случае. Считаю, что любой имеет право на ошибку. Возможно, его сегодняшние ошибки — это твоя вина как руководителя. И человеку нужно и всегда можно найти место, на котором он будет востребован.

— Это в отношении подчиненных. А если в отношении заемщиков?

— Аналогично.

— Но есть же недобросовестные клиенты, с которыми, в конце концов, нужно поступать жестко?

— Конечно. Когда становится однозначно понятно, что проблема не в трудностях, которые испытывает заемщик (а это всегда видно), а что человеком движет желание соскочить и увести побольше денег с собой. Тогда применяем максимально жесткие меры. Помогают силовики, госорганы. Но все эти процессы требуют тщательной проработки и времени. Мы же все должны делать законно.

— Чем отличается бизнес и люди бизнеса в Красноярске от бизнеса и людей бизнеса в Питере? Много дремучести у нас?

— Нет, у нас тут работают очень квалифицированные люди. С хорошим образованием, отлично понимающие ситуацию. Принципиальных различий я не вижу. На мой взгляд, любое бизнес-сообщество делится на два слоя: «спекулянты», для которых главный продукт — деньги, и «хозяева», для них бизнес — это дело жизни, которому отдают душу.

— А кто чаще проигрывает? «Спекулянты» или «хозяева»? Мне кажется, «хозяева»...

— Может быть. У них меньше гибкости, им сложнее живется и сложнее работается, но мне они больше импонируют, потому что создают экономический базис региона, страны. Возможен и переход из одной категории в другую, когда бизнес — это этапы жизни, например.

— Если вы уйдете из Сбербанка, то куда? Были ли какие-то мысли, например, о собственном бизнесе?

— Свой бизнес мне не интересен. Не знаю почему. Один раз чуть не ушел, когда меня в Питере звали портом руководить. Представил себя с лампасами, пароходы, гудки... С трудом удержался. Удержало то, что это частный бизнес, а я привык себя ощущать государевым человеком. Сбербанк дает в этом смысле удивительное равновесие: платят, как в частной структуре, а с другой стороны, все-таки ты работаешь на госу­дарство.

— И несколько традиционных вопросов ДЕЛА.ru напоследок. Что для Алексея Логинова деньги?

— Деньги — очень важная штука. И для экономики, и для конкретного человека. Но деньги никогда не могут быть целью, это средство для развития. Деньги могут обес­печить мне некую свободу, уберечь от превратностей этого мира моих детей, родителей. Можно самому строить пространство вокруг себя, помогать тем, кто не может себе помочь.

— Что для вас значит любовь?

— Я считаю, что это для человека главное. Любовь определяет, правильно живет человек или нет, со смыслом или без. Только когда у человека в жизни есть любовь, у него в жизни счастье. Счастье без любви невозможно в принципе, счастье — это способность любить.

— Что для вас Красноярск?

— Красноярск — это второй город на планете, где я могу жить, кроме Питера.
Я много путешествовал, но всегда знал, что единственное место, где я могу жить и чувствовать себя дома — это Петербург. И сначала в поездках в Красноярск настроен был по-командировочному, думал, вот еще одно место, где надо собраться и поработать. Но неожиданно понял, что когда прилетаю в Емельяново, у меня такое же чувство, как по возвращении в Питер, — «вернулся домой».

Владимир Перекотий
Дмитрий БОЛОТОВ
ДЕЛА.ru