интервью

Алексей Баранцев: «Строительный дивизион РУСАЛа поставил на импортозамещение»

Крупные предприятия перестраивают свою стратегию в новых экономи­ческих условиях. Инжинирингово-строительный дивизион компании «РУСАЛ», который занимается строительством новых и модернизацией действующих алюминиевых заводов, производством, монтажом и ремонтом промышленного оборудования, успешно внедряет собствен­ную систему поставок и новый подход к управлению матери­алами. О результатах работы ИСД в прошлом году и основных направлениях деятельности рассказал глава дивизиона Алексей Баранцев.

Алексей Баранцев
Алексей Баранцев, директор Инжинирингово-строительного дивизиона ОК РУСАЛ

— Алексей Георгиевич, прошедший год в целом для РУСАЛа был непростым: снижение объемов производства, связанное с закрытием и консервацией неэффективных мощностей, рост тарифов. А как 2014 г. прошел для ИСД?

— В целом для всех предприятий РУСАЛа 2014 г. был очень трудным, однако ИСД смог достичь практически всех поставленных целей, что наглядно отразилось на квартальных и годовых показателях дивизиона.

— Какие основные проекты были реализованы вашим дивизионом?

— В 2012 г. мы провели комплексный анализ текущего состояния дивизиона и пришли к выводу, что нам необходимо реорганизовать ИСД так, чтобы он работал наиболее эффективно. Для этого на всех предприятиях дивизиона были внедрены приемы и методы Toyota Production System (TPS), которые позволили нам лучше понимать и видеть проблемы.

— Каких результатов удалось достичь дивизиону?

— Во многом 2014 г. прошел для ИСД под знаком активной работы с поставщиками. Мы обучали их основам TPS, с условием, что мы не взимаем плату за эту услугу, но согласовываем скидку на поставляемую продукцию. Например, по результатам работы с Новосибирским электродным заводом на 2015 г. была получена скидка на всю катодную продукцию в размере $100 на 1 т.

Кроме того, между поставщиком и заказчиком была внедрена «тянущая система».

Она позволяет поставлять в необходимые сроки ровно тот объем продукции, который был потреблен. «Тянущая система» позволила предприятиям хранить у себя на складах только те материалы, которые им были необходимы для проведения работ, не больше и не меньше. Запас материалов пополнялся своевременно, в нужном объеме, с учетом согласованных стандартов качества. Так, внедрение «тянущей системы» позволило более чем на 50% сократить объем катодных блоков для капитального ремонта электро­ли­зера на складах предприятий. При этом чистый оборотный капитал сократился в 10 раз. Причем продукция завозится от поставщика, минуя склад, напрямую на производ­ство. Это позволило сократить площадь складских помещений более чем на 20%.

Сегодня мы работаем по принципу «тянущей системы» с 14 поставщиками,

по результатам этой работы в 2015 г. ожидаемая экономия затрат составит порядка 500 млн руб.

Также внедрение «тянущей системы» требует, чтобы продукт был доставлен по методу «точно в срок», это увеличивает количество поставок. Более частые заказы и поставки нужны для восполнения материалов и деталей, которые потребляет производство. На производственной площадке хранится ровно такой запас материалов, который необхо­дим на заданный производственный цикл. При этом нужно понимать, что более частая поставка не влечет за собой увеличение затрат на доставку, перегрузку, хранение и приемку материала, а наоборот, ведет к экономии этих средств.

Нам также пришлось проанализировать логистическую систему там, где это было необходимо. Мы ушли от транспортировки материалов по железной дороге к грузовым автоперевозкам. В настоящее время мы возим фурами порядка 4 тыс. материалов в месяц, что составляет 27% от общего объема грузоперевозок в месяц — это позволило нам увеличить оборачиваемость материалов с 4 месяцев до 10 дней. Дивизион планирует полностью исключить все перевозки по железной дороге.

— Интересен ваш подход к управлению материалами. Есть ли еще типичные примеры?

— Мы потратили большое количество времени и усилий на то, чтобы разделить зависи­мость от материалов и оборудования. Используя инструменты TPS, мы выделили две основных категории материалов: материалы, которые потребляются на регулярной основе, и необходимые для экстренных нужд.

Так мы выявили действительно необходимый нормативный запас материалов. За 2014 г. рабочий капитал был снижен на 21%, или на 640 млн руб., и это не предел.

Также мы пересмотрели подход к организации ремонтов оборудования.

Мы перешли от цикличных планово-предупредительных ремонтов на ремонты по состо­янию, на основе технического обслуживания с периодическим контролем. Работы по обслуживанию и ремонту оборудования стандартизированы, любые изменения, возник­шие в результате проектов улучшений, отражаются в рабочем стандарте.

Есть у нас и совместные проекты, когда наши ремонтные бригады работают в тесном контакте с эксплуатационным персоналом заводов, что позволяет повысить надежность работы оборудования. Все эти мероприятия позволили нам повысить качество наших услуг, в результате чего внеплановые простои оборудования сократились в 2014 г. на 22% по сравнению с 2013 г.

Есть успехи и в изготовлении обрабатывающей техники для заводов компании собственными силами. Нами было спроектировано 9 видов различной обслуживающей техники, 14 единиц были отправлены на заводы компании. Техника выгодно отличается от европейских аналогов по стоимости, при этом надежна и экономична в эксплуатации, отлично зарекомендовала себя на сибирских заводах компании. Это один из основных проектов по импортозамещению, который позволит сократить издержки и затраты на обслуживание техники в 2 раза.

— Каковы планы ИСД на 2015 г.? Можете ли вы поделиться ими или предоставить нам ваш взгляд на то, чего мы можем ожидать в будущем?

— Мы будем продолжать уже запущенные проекты, наращивать производительность труда, улучшать качество выполняемых ремонтов и обслуживания оборудования, снижать внеплановые простои и простои оборудования в плановых ремонтах.

Важной задачей являются проекты по импортозамещению,

что позволит компании лучше понять, как уменьшить зависимость от услуг иностранных компаний и их запасных частей.

Будем улучшать показатели по безопасности, обучать сотрудников необходимым навы­кам, предоставляя им возможность осваивать новые профессиональные горизонты.
Продолжим работу по внедрению принципов «тянущей системы» у наших поставщиков. Уже обладая значительным опытом в этой сфере, мы можем сказать, что развитие постав­щиков соответствует нашей текущей стратегии по дальнейшему сокращению расходов, и данной задаче будет уделяться значительное внимание.

Будем продолжать следовать по пути постоянного развития, что обеспечит удовлетво­рение нужд наших заказчиков и нашу способность ориентироваться в постоянно меняющейся внешней среде.

© ДЕЛА.ru

 

новости

Гадание на телеграме: кто станет мэром Красноярска? В горсовет Красноярска понесли первые заявления от претен­дентов на покинутое мэрское кресло. Названы и члены комиссии, которая сыграет одну из главных…

Марина Сергеева: «В ситуации блокировки соцсетей бизнес решил писать клиентам на e-mail» Сегодня, в условиях геополитических потрясений, бизнес лихорадит. Сначала санкции, потом потеря контактов с аудиторией на привычных площадках для коммуникаций…

Олег Дерипаска: «Нужно привести страну в новую нормальность» Россия оказалась под жесточайшим санкционным давлением. Это давление плюс разворачивающаяся в ответ на эти санкции мировая рецессия, по мнению предпринимателя Олега…

 
Dела.ru

Сайт Красноярска
деловые новости

© ООО «Дела.ру»