Крупные предприятия перестраивают свою стратегию в новых экономических условиях. Инжинирингово-строительный дивизион компании «РУСАЛ», который занимается строительством новых и модернизацией действующих алюминиевых заводов, производством, монтажом и ремонтом промышленного оборудования, успешно внедряет собственную систему поставок и новый подход к управлению материалами. О результатах работы ИСД в прошлом году и основных направлениях деятельности рассказал глава дивизиона Алексей Баранцев.
Алексей Баранцев, директор Инжинирингово-строительного дивизиона ОК РУСАЛ
— Алексей Георгиевич, прошедший год в целом для РУСАЛа был непростым: снижение объемов производства, связанное с закрытием и консервацией неэффективных мощностей, рост тарифов. А как 2014 г. прошел для ИСД?
— В целом для всех предприятий РУСАЛа 2014 г. был очень трудным, однако ИСД смог достичь практически всех поставленных целей, что наглядно отразилось на квартальных и годовых показателях дивизиона.
— Какие основные проекты были реализованы вашим дивизионом?
— В 2012 г. мы провели комплексный анализ текущего состояния дивизиона и пришли к выводу, что нам необходимо реорганизовать ИСД так, чтобы он работал наиболее эффективно. Для этого на всех предприятиях дивизиона были внедрены приемы и методы Toyota Production System (TPS), которые позволили нам лучше понимать и видеть проблемы.
— Каких результатов удалось достичь дивизиону?
— Во многом 2014 г. прошел для ИСД под знаком активной работы с поставщиками. Мы обучали их основам TPS, с условием, что мы не взимаем плату за эту услугу, но согласовываем скидку на поставляемую продукцию. Например, по результатам работы с Новосибирским электродным заводом на 2015 г. была получена скидка на всю катодную продукцию в размере $100 на 1 т.
Кроме того, между поставщиком и заказчиком была внедрена «тянущая система».
Она позволяет поставлять в необходимые сроки ровно тот объем продукции, который был потреблен. «Тянущая система» позволила предприятиям хранить у себя на складах только те материалы, которые им были необходимы для проведения работ, не больше и не меньше. Запас материалов пополнялся своевременно, в нужном объеме, с учетом согласованных стандартов качества. Так, внедрение «тянущей системы» позволило более чем на 50% сократить объем катодных блоков для капитального ремонта электролизера на складах предприятий. При этом чистый оборотный капитал сократился в 10 раз. Причем продукция завозится от поставщика, минуя склад, напрямую на производство. Это позволило сократить площадь складских помещений более чем на 20%.
Сегодня мы работаем по принципу «тянущей системы» с 14 поставщиками,
по результатам этой работы в 2015 г. ожидаемая экономия затрат составит порядка 500 млн руб.
Также внедрение «тянущей системы» требует, чтобы продукт был доставлен по методу «точно в срок», это увеличивает количество поставок. Более частые заказы и поставки нужны для восполнения материалов и деталей, которые потребляет производство. На производственной площадке хранится ровно такой запас материалов, который необходим на заданный производственный цикл. При этом нужно понимать, что более частая поставка не влечет за собой увеличение затрат на доставку, перегрузку, хранение и приемку материала, а наоборот, ведет к экономии этих средств.
Нам также пришлось проанализировать логистическую систему там, где это было необходимо. Мы ушли от транспортировки материалов по железной дороге к грузовым автоперевозкам. В настоящее время мы возим фурами порядка 4 тыс. материалов в месяц, что составляет 27% от общего объема грузоперевозок в месяц — это позволило нам увеличить оборачиваемость материалов с 4 месяцев до 10 дней. Дивизион планирует полностью исключить все перевозки по железной дороге.
— Интересен ваш подход к управлению материалами. Есть ли еще типичные примеры?
— Мы потратили большое количество времени и усилий на то, чтобы разделить зависимость от материалов и оборудования. Используя инструменты TPS, мы выделили две основных категории материалов: материалы, которые потребляются на регулярной основе, и необходимые для экстренных нужд.
Так мы выявили действительно необходимый нормативный запас материалов. За 2014 г. рабочий капитал был снижен на 21%, или на 640 млн руб., и это не предел.
Также мы пересмотрели подход к организации ремонтов оборудования.
Мы перешли от цикличных планово-предупредительных ремонтов на ремонты по состоянию, на основе технического обслуживания с периодическим контролем. Работы по обслуживанию и ремонту оборудования стандартизированы, любые изменения, возникшие в результате проектов улучшений, отражаются в рабочем стандарте.
Есть у нас и совместные проекты, когда наши ремонтные бригады работают в тесном контакте с эксплуатационным персоналом заводов, что позволяет повысить надежность работы оборудования. Все эти мероприятия позволили нам повысить качество наших услуг, в результате чего внеплановые простои оборудования сократились в 2014 г. на 22% по сравнению с 2013 г.
Есть успехи и в изготовлении обрабатывающей техники для заводов компании собственными силами. Нами было спроектировано 9 видов различной обслуживающей техники, 14 единиц были отправлены на заводы компании. Техника выгодно отличается от европейских аналогов по стоимости, при этом надежна и экономична в эксплуатации, отлично зарекомендовала себя на сибирских заводах компании. Это один из основных проектов по импортозамещению, который позволит сократить издержки и затраты на обслуживание техники в 2 раза.
— Каковы планы ИСД на 2015 г.? Можете ли вы поделиться ими или предоставить нам ваш взгляд на то, чего мы можем ожидать в будущем?
— Мы будем продолжать уже запущенные проекты, наращивать производительность труда, улучшать качество выполняемых ремонтов и обслуживания оборудования, снижать внеплановые простои и простои оборудования в плановых ремонтах.
Важной задачей являются проекты по импортозамещению,
что позволит компании лучше понять, как уменьшить зависимость от услуг иностранных компаний и их запасных частей.
Будем улучшать показатели по безопасности, обучать сотрудников необходимым навыкам, предоставляя им возможность осваивать новые профессиональные горизонты.
Продолжим работу по внедрению принципов «тянущей системы» у наших поставщиков. Уже обладая значительным опытом в этой сфере, мы можем сказать, что развитие поставщиков соответствует нашей текущей стратегии по дальнейшему сокращению расходов, и данной задаче будет уделяться значительное внимание.
Будем продолжать следовать по пути постоянного развития, что обеспечит удовлетворение нужд наших заказчиков и нашу способность ориентироваться в постоянно меняющейся внешней среде.