Когда нужно переходить к регулярному менеджменту?
Что такое синдром МММ?
Когда бюрократия полезна?
Кому выгодна ручная система управления?
МММ — Местечковый Менеджерский Монополизм. Менеджеры создают и тщательно охраняют свои феодальные наделы, где обладают монополией на власть, информацию, принятие решений.
Синдром МММ
Все, что угодно, можно делать тремя способами.
Первый: своими руками.
Второй: найти того, кто умеет и может, создать мотивацию (например, пообещать денег).
Третий: четко, в деталях описать задачу, найти достаточно толковых людей, убедиться, что они все поняли, пообещать денег и установить контроль. Это и называется громким словом менеджмент.
Собственно, это и есть путь развития бизнеса. Если ты открыл магазин, то придется самому стоять у кассы. Если два магазина — ставить к кассам доверенных лиц. Если 10 магазинов — нанимать «дешевых» кассирш, давать инструкции и контролировать. А если 100?
Переход от первого способа ко второму обычно совершается быстро и без больших проблем. Многие российские компании этим и ограничиваются. Можно долго успешно вести бизнес с десятком проверенных людей, набравшихся опыта в процессе.
Куда сложнее сделать третий шаг: от управления людьми к управлению целями и процессами. То есть от ручного режима к регулярному менеджменту. Это не слишком приятно и довольно затратно, но на определенном уровне становится необходимым.
Предпринимательство — это азарт, риск и свобода. Если с азартом и риском у большинства бизнесменов все в порядке, то со свободой, как правило, наоборот: чем больше занимаешься делом, тем ее меньше. Велик соблазн передать управление наемным менеджерам, но… КТО БУДЕТ СТОЯТЬ У КАССЫ? Кто-то из классиков сказал: «Собственники не разоряют бизнес. Его разоряет незаинтересованный менеджмент».
Широко распространенный синдром развивающегося предприятия — Местечковый Менеджерский Монополизм (МММ). Менеджеры создают и тщательно охраняют свои феодальные наделы, где обладают монополией на власть, информацию, принятие решений. И не всегда понятно, к чьей выгоде эта монополия — собственника компании или менеджера-помещика?
Бизнес развивается от мелкого к среднему и крупному руками конкретных людей, и накапливаемый ими опыт остается у них же в головах. Постепенно компания превращается в «фабрику звезд» местного масштаба: каждый менеджер на своем месте абсолютно незаменим, поскольку обладает монополией на знание о том, как делается дело. Убери его — и все рухнет. А если этот опыт «утечет» к конкурентам — тогда совсем плохо. Получается, что бизнес и его собственник все больше зависят от своего персонала.
Согласно принципам авторского права интеллектуальный актив, созданный работником за зарплату, принадлежит не ему, а работодателю. С опытом и знаниями это не срабатывает: этот актив создается работниками на средства работодателя, но остается в их полном распоряжении.
Местечковая монополия на «знаю как» не только создает благоприятную почву для корпоративного шантажа. Она же лежит в основе многочисленных потерь (которые никто не в состоянии посчитать), проблем и «косяков». Ведь совсем не факт, что работник выполняет свои задачи действительно оптимально. И тем более не факт, что его способы работы отвечают интересам компании в целом, а не только его личному удобству, привычкам и предпочтениям.
Сравним компании, управляемые в «ручном» режиме и методами регулярного менеджмента (то есть внутрифирменной бюрократии) (см. таблицу).
Какое управление вам нравится больше? На самом деле оба варианта имеют одинаковое право на существование•. Но если вас утомил синдром МММ — стоит присмотреться к правому столбцу таблицы…
Польза и вред бюрократии
Развитие внутрифирменной бюрократии — регламентов, инструкций, утвержденных бизнес-процессов — очевидный способ уйти от зависимости компании от собственного персонала, сделать «знаю как» корпоративным активом.
Не зря ведь определенный уровень «бюрократии» в компании — одно из условий получения сертификата качества ISO, а также выхода на IPO. Попутно решается и задача улучшения, оптимизации: прописываются и вменяются в обязанность эффективные и нужные компании действия и правила. Планирование и отчетность, вплоть до внедрения Системы Сбалансированных Показателей (BSC), позволяют ответить на главный вопрос: сколько же мы на самом деле тратим и сколько зарабатываем?
Однако нет на этом свете вещей однозначно полезных или вредных. Врачи утверждают: здоровью мужчины исключительно способствует легкий инфаркт в 40 лет. Заставляет, знаете ли, поменять образ жизни… Аналогично пара-тройка серьезных встрясок бизнеса среднего возраста по причине всеобщего беспорядка наводит собственника на мысль о целесообразности развития бюрократии.
Только не надо впадать в эйфорию. В нашей стране бюрократии хватает, но число проблем почему-то не уменьшается. То же самое относится и к каждому отдельно взятому предприятию. Знаете, что такое забастовка по-японски? Это когда работники начинают в точности выполнять все инструкции.
В «ручном» управлении компанией есть свои прелести. Например, достаточно гибкое реагирование на обстоятельства (хотя не факт, что быстрая реакция приведет к успеху).
Корпоративную бюрократию чаще всего упрекают в неповоротливости, а в современной России с ее переменчивыми «метеоусловиями» это, конечно, беда. Регулярный менеджмент вызывает определенную аллергию и у тех, для кого идолом является Его Величество Результат: ведь речь идет о процессах, а у нас «процессник» — это ругательство. Наконец, многим не нравится обезличивание компании, превращение ее из «команды единомышленников» (каждый из которых зачастую тянет одеяло на себя) в механизм из «людей-винтиков».
Так что приходится принимать политические решения, взвешивая как пользу, так и вред от «обюрокрачивания».
Три акта бюрократизации
Вот обычный сценарий перестройки компании в сторону регулярного менеджмента, пройденный сотнями российских предприятий. Иногда — по нескольку раз с периодом в несколько лет (от кризиса до кризиса).
Акт 1. Лиха беда — начало. Замученный синдромом МММ владелец бизнеса требует от топ-менеджмента перехода к регулярному управлению. Топ-менеджмент берет под козырек, и… ничего не происходит.
Сцена повторяется. На этот раз топ-менеджмент объясняет владельцу, что бюрократизация компании:
а) не нужна;
б) несвоевременна;
в) слишком дорога;
г) ею некогда и некому заниматься, поскольку все заняты по уши реальным делом.
Окончательно выведенный из себя владелец бизнеса грозится заменить топ-менеджмент на более покладистый.
Акт 2. Работа пошла! Поскольку бюрократизировать компанию действительно некогда и некому (никто не знает как), нанимается команда реформаторов-бюрократизаторов (КРБ). Это могут быть внешние консультанты или штатные специалисты. Обычно — за несу-светные (по общему мнению) деньги. Доволен лишь один владелец бизнеса, который готов на все, лишь бы избавиться от синдрома МММ (а хорошие лекарства, как известно, должны стоить дорого).
КРБ начинает свою бурную деятельность, естественно, с диагностики. То есть половину времени сидит в выделенном помещении, изучая имеющиеся документы, а другую половину бродит по подразделениям, пытаясь вытянуть из менеджеров информацию о том, что творится в компании. И тем самым вызывает к себе общую неприязнь, поскольку отвлекает занятых людей дурацкими вопросами.
Больше всего раздражают: непонятный язык, на котором говорят члены КРБ, обилие англицизмов, а также незнание элементарных основ бизнеса компании. Чему они могут нас научить, если не знают, чем отличается горячекатаная стержневая арматура от холоднотянутой проволочной, а сборная сетка от сварной?! Это же ежу ясно!
Акт 3. Плоды и разочарования. Первые результаты КРБ в большинстве случаев ошарашивают — и нередко ими все и заканчивается. Они представляют собой десятки и сотни страниц сложного для восприятия текста, снабженного таблицами и красивыми диаграммами, выполненными в MS Visio. Этот продукт напряженной работы нескольких месяцев предлагается на суд заказчика, который с трудом одолевает первые страницы.
Попутно выясняется, что это — лишь начало, фундамент. А вообще-то еще пахать и пахать.
Менеджеры компании, которым теперь предлагается жить по новым законам (а их и прочесть-то не всякий возьмется!), выражают разную степень негодования, вплоть до увольнения.
Тут и наступает момент истины. Собственнику — заказчику перемен — приходится решать, пройдена ли уже точка невозврата? С одной стороны, в затею уже вложено столько сил и средств, что жалко потратить их впустую. К тому же, репутация страдает. С другой — нет никакой уверенности, что продолжение проекта все-таки принесет ожидаемые плоды. Итак, продолжать или остановиться?
Многие предпочитают второй вариант, чтобы через несколько лет опять вернуться к теме борьбы с синдромом МММ. Другие упорно добиваются своего. Надо только иметь в виду, что полностью завершить проект бюрократизации редко удается. Организационное развитие — оно как ремонт: его нельзя закончить, можно только прекратить…
Полезные советы
Эта драма — результат сразу нескольких типичных ошибок и заблуждений. Однако предупрежден — значит вооружен! Приступая к проекту бюрократизации компании, собственнику стоит принять во внимание следующие советы, основанные на опыте.
Начните с приоритетов. Попытки сначала спроектировать полностью вашу будущую бюрократию, как высотное здание, а потом приступать к строительству обычно приводят к описанному выше сценарию. В компании наверняка существуют бизнес-процессы и зоны, где бюрократизация более актуальна и одновременно может дать быстрый положительный эффект.
Их следует выделить и использовать как полигон, чтобы успеть набить шишек и набраться опыта для масштабных действий по всему фронту. К тому же стратегия мелких побед поможет вам снизить сопротивление и склонить на свою сторону сомневающихся.
Не в бумаге счастье. Существует достаточно распространенное (хотя и неосознанное) убеждение, что самое главное и сложное — это составить нужные для бюрократизации документы: бизнес-процессы, регламенты, инструкции и т.п. На самом деле это в лучшем случае ¼ работы, как по трудозатратам, так и по времени. Надо еще запустить бюрократию в действие, а это уже совсем другая история.
Сам процесс разработки должен проходить в тесном контакте с действующим менеджментом, отражая как преимущества, так и недостатки стихийно сложившейся системы управления. Внедрение начинается с разработки! Стадию внедрения следует тщательно планировать, не рассчитывая, что она состоится сама собой.
Лично возглавьте процесс. Бюрократизация пройдет успешно только если собственник, как главное заинтересованное лицо, будет непрерывно проявлять самое серьезное внимание к процессам разработки и внедрения, противодействуя оппортунизму и подавая личный пример.
Найдите тех, кому это выгодно. При трезвом и непредвзятом взгляде на ситуацию ясно, что перемены в сложившейся системе управления нужны лишь собственнику предприятия, в лучшем случае (не всегда) — наемному топ-менеджменту. Для остальных ручная система управления, свобода действий в отсутствие прописанных правил и процедур ВЫГОДНЫ. От менеджеров компании ожидается активное и заинтересованное участие в рубке сука, на котором они сидят.
Тем не менее даже в компаниях, страдающих синдромом МММ в массовых масштабах, есть немало менеджеров, утомленных беспорядком в тех или иных конкретных проявлениях. Надо их вычислить и включить в инновационную команду на всех этапах ее работы.
Не отступать, не сдаваться! Современный классик организационного развития Ицхак Адизес пишет: решение одних проблем порождает другие, более масштабные. Кроме всего прочего, будьте морально готовы к потерям в личном составе: не все менеджеры смогут приспособиться к новым условиям.
Чтобы довести дело до конца, не теряйте оптимизма и уверенности. Иначе синдром МММ непобедим!
Сравнение компаний, управляемых в «ручном» режиме и методами
регулярного менеджмента
(то есть внутрифирменной бюрократии)
| «Ручное» управление |
Регулярный менеджмент |
| Оргструктура размытая и не определенная, сложилась стихийно |
Оргструктура четкая и сознательно выстроенная |
| Только оперативное планирование |
Управление на основе долгосрочных стратегических планов |
| Ставятся ближайшие цели,
менеджмент хватается за подвернувшиеся возможности |
Ставятся долгосрочные цели, создаются инвестиционные проекты |
| В каждом сегменте (подразделении) предприятия свои обычаи делового оборота |
Существуют единые стандарты делового оборота для всего предприятия |
| Главный управленческий ресурс — персоналии |
Главный управленческий ресурс — правила, регламенты, прописанные бизнес-процессы |
| Оцениваемые результаты: как получилось |
Оцениваемые результаты: по показателям реализации планов и отклонениям |
| Полномочия присваиваются менеджерами по собственной инициативе, ответственность не определенная |
Полномочия и ответственность определяются должностными позициями |
Плюсы и минусы «обюрокрачивания»
| Польза |
Вред |
| Систематизирует работу |
Замедляет работу |
| Повышает дисциплину, ответственность, общую культуру ведения дел |
Повышает стоимость управления (затраты на административный персонал и процедуры) |
| Усиливает централизованное управление |
Требует больших финансовых, человеческих и временных затрат на внедрение |
| Делает предприятие прозрачным для владельца |
Снижает гибкость реагирования на изменения |
| Позволяет контролировать процессы |
Порождает примат процессов над результатам |
| Делает «знаю как» интеллектуальным активом предприятия |
Отчуждает людей, снижает позитивное действие личностных факторов |
| Полномочия присваиваются менеджерами по собственной инициативе, ответственность не определенная |
Александр Крымов, практикующий менеджер,
бизнес-тренер, консультант по вопросам общего и HR-менеджмента
Иллюстрация: Михаил Яшин
Журнал «Управление без правил»