Во время кризиса многие компании были вынуждены резко сократить затраты на содержание штата.
С новой силой всколыхнулся интерес к услугам, начинающимся со слова «аут», что по-русски означает «вне»: аутсорсингу (передача комплекса функций сторонней организации), ауттаскингу (передача сторонней организации отдельных задач) и аутстаффингу (услуги внештатных сотрудников).
А в результате всего этого понадобился аутплейсмент (от англ. outplacement) — «размещение» бывших сотрудников вне предприятия.
Это не новая, но все еще непривычная для России услуга. Звено даже не слабое, а как-то выпавшее из стройной цепочки, разработанной HR-службами организаций: «оценка — обучение — развитие — управление карьерой сотрудника». Как в советские времена декларировалось, что «Кадры решают все», так и сегодня в большинстве корпоративных уставов содержится лозунг «Люди — наша главная ценность».
Почему же механизму цивилизованного увольнения в нем совсем не уделено внимания? Самое обидное, что роковую фразу «Вы уволены!» может в один далеко не прекрасный день услышать хороший специалист, который ответственно относился к своей работе, старательно развивался и делал все от себя зависящее для того, чтобы его карьера сложилась успешно.
Расстаться врагами
По шкале стрессов Холмса и Рэя потеря работы оценивается в 47 баллов из 100 и находится на пятом месте после душевных травм, которые человеку наносит смерть близкого, развод, тяжелая болезнь и тюремное заключение. Увольнение приравнивается к высшей мере профессионального наказания и воспринимается как свидетельство деловой и личной несостоятельности. Это потеря идентичности, эмоциональные реакции на которую соответствуют динамике переживаний человека, которому сообщили о тяжелом неизлечимом заболевании.
Усвоение такой информации происходит в несколько этапов: во-первых, отрицание действительности (этого не может быть!); во-вторых, гнев (это несправедливо, почему это произошло именно со мной?); в-третьих, торг (как это можно отвратить?); в-четвертых, депрессия (я неудачник, найти работу невозможно, потому что кризис), и только потом человек принимает реальность и учится в ней жить.
Чувство гнева, обиды на несправедливое и незаслуженное отношение к себе нередко провоцирует уволенного сотрудника наказать обидчика — бывшего работодателя, отомстить ему. Он может собрать компромат, распространить сведения о неблагодарном поступке в профессиональных кругах и на интернет-ресурсах, ведущих так называемые «черные списки» работодателей. Такому кандидату, возможно, обрадуются конкуренты, особенно если он придет к ним «со своей клиентской базой».
Работник также может попытаться через суд добиться восстановления, пожаловаться в трудовую инспекцию на то, что ему платили «серую» зарплату, бухгалтер — выкрасть «черную» кассовую книгу, программист — поменять все пароли и т.д. А если увольнение было массовым, то не исключены коллективные акции протеста — митинги и голодовки, которые, кстати, в прошлом году происходили в России не раз.
Отражаются сокращения и на работе сотрудников, оставшихся в штате. Сегодня мой сосед по кабинету, а завтра кто? Этот вопрос витает в воздухе, атмосфера накаляется, растет количество перекуров, а эффективность труда пропорционально падает.
Многие крупные компании расценивают риски, связанные с человеческим фактором, как одну из самых серьезных угроз для бизнеса. И расставание «по-плохому» — тот самый спусковой крючок, который заставляет события развиваться по негативному сценарию.
Мягкое увольнение
Красиво «уйти» ставших вдруг лишними сотрудников помогает аутплейсмент. В Америке и Европе это часть культуры, составляющая компенсационного пакета при увольнении, предполагающая гарантированное трудоустройство. У нас чаще всего речь идет о содействии в поисках работы. Но даже в таком усеченном виде это явление из разряда экзотики, которое только проходит период формирования и становления.
Вообще, в каждом конкретном случае специалисты разрабатывают программу исходя из потребностей заказчика, и редко бывает так, чтобы одна полностью повторяла другую. Но если схематично, то аутплейсмент включает в себя следующие основные этапы.
Оценка соискателя и составление индивидуального плана по трудоустройству помогает кандидату сориентироваться на рынке труда. Психолог может сделать также замечания по внешнему виду, речи, мимике и жестам, манере ведения телефонного разговора и т.д. Подготовка профессионального резюме — важный момент, так как 80% кандидатов отсеиваются потенциальными работодателями именно на этом этапе. Кандидату также объясняют, как эффектно преподнести себя на собеседовании. Затем агентство приступает к активному продвижению кандидата, занимается размещением и рассылкой его резюме. И наконец, человеку оказывают психологическую поддержку, которая позволяет «выпустить пар», нейтрализует угнетенное состояние, которое возникает у человека, долгое время находящегося в поисках работы.
«Программа аутплейсмента вовлекает сокращенного работника в активный поиск новых возможностей, не оставляя ему времени на конфликты с предыдущим работодателем и на попытки оспорить свое увольнение», — рассказывает Елена Дзагоева,
руководитель Красноярского отделения международного кадрового агентства Kelly Services CIS. — Это особенно важно при проведении массовых сокращений или «проблемном» расставании с сотрудником«.
Кстати, иногда неугодного, но слишком много знающего сотрудника увольняют таким образом, что он даже не подозревает об этом. Кадровому агентству заказывают поиск вакансий для него, работодатель «фильтрует» предложения, отсеивая конкурентные компании, в итоге человека как бы «переманивают», и он с радостью увольняется сам, так и не узнав, кто инициировал повышенный интерес к его персоне
Движитель аутплейсмента
В России аутплейсмент появился в кризис 98-го года. Его заказывали западные компании, работающие на территории России. Так, например, компания Procter & Gamble потратила в то время около 1 млн долларов на аутплейсмент около 1000 человек с завода «Новомосковскбытхим»: увольнявшимся выплатили от 2 до 4,5 годового оклада, был открыт центр переобучения персонала. Проводили тогда аутплейсмент Danone и Tetra Pak (в связи с закрытием производств соответственно в Санкт-Петербурге и Подольске).
Затем спрос на эту услугу несколько поутих и возникал лишь время от времени, например, при реструктуризации крупных западных компаний. Сейчас, по наблюдениям Елены Дзагоевой, компании-работодатели стали проявлять к аутплейсменту повышенный интерес. «Многие задумываются, применять его у себя или нет, — говорит она. — И сейчас наступил как раз тот период, когда решается вопрос, насколько аутплейсмент войдет в российскую деловую практику, а „цивилизованное увольнение“ станет нормой жизни».
Но в Красноярске, по мнению Ольги Орловой, директора Центра Кадрового Менеджмента «Ориан-Персонал», рынок труда еще недостаточно цивилизован, мы отстаем от Москвы на 5–7 лет: за 2008—2009 годы проектов, связанных с аутплейсментом, практически не было.
По данным Росстата, в декабре 2009 года было принято на работу всего 377,3 тысячи человек, выбыло по различным причинам — 616,5 тысячи. Уровень безработицы в 2009 году составил 8,4% (6,368 млн человек) против 6,3% в 2008 году. Искать работу, когда растет уровень безработицы, особенно сложно.
Многие кандидаты уже почувствовали это на себе. Ирина Третьякова — одна из них. 26 лет отработала бортпроводницей, спасла несколько жизней, но в хроники родного города попала, когда ее саму увозили на «скорой» с места голодовки. Требования, которые выдвигали сотрудники, сокращенные авиакомпанией «КрасЭйр» в связи с ликвидацией, — выплата задолженности по выходным пособиям и трудоустройство. 300 человек приняли в «АтлантСоюз» (сейчас закрывается и эта авиакомпания), а тех, кому, как Ирине, за 40, не взяли. Стюардессы — женщины с хорошим здоровьем и внешними данными, они дисциплинированны, подтянуты и выглядят моложе своих лет, владеют разговорным английским, торговать газетами за 6000 рублей в месяц не хотят.
«Я рассылала резюме и сама звонила по объявлениям, но те места, куда меня приглашали якобы на должность администратора, оказывались сетевым маркетингом, — рассказывает Ирина Третьякова. — Агентства же предлагают только информационные услуги, то есть я должна заплатить, чтобы получить доступ к вакансиям, и при этом никаких гарантий».
«Сейчас недостаточно просто разместить свое резюме на сайте и ждать, — комментирует Елена Дзагоева. — Откликов немного, собеседований еще меньше. При аутплейсменте опытный консультант помогает грамотно оценить рынок труда, оценить собственный опыт, найти области для развития, повысить „ценность“ кандидата. Более того, кадровое агентство использует свои ресурсы для продвижения кандидата: точечно работая с компаниями — потенциальными работодателями, консультант может предложить рассмотреть кандидатуру, даже если в компании нет открытой вакансии».
По мнению Ольги Орловой, аутплейсмент пользуется спросом прежде всего у тех увольняемых сотрудников, которым найти хорошую работу важнее, чем получить статус безработного.
«Так, например, в красноярских филиалах двух крупных банков проводилось сокращение персонала, — рассказывает Ольга Орлова. — Работодатель предложил сотрудникам на выбор либо уволиться по сокращению (и, соответственно, получить компенсацию), либо через аутплейсмент. Многие выбрали второй вариант. Были проведены консультации психолога, тренинги, составлены грамотные, конкурентоспособные резюме и многое другое. В целом работа длилась около месяца. И, хотя аутплейсмент не предполагает обязательного трудоустройства, все сотрудники нашли себе работу».
Дорогое удовольствие
Однако, если речь идет о сокращении, многие не понимают, зачем платить за аутплейсмент, когда увольнение и так связано с напряженной финансовой ситуацией. По мнению Елены Дзагоевой, сопоставление расходов на аутплейсмент с потенциальными издержками при традиционном увольнении показывает, что это не совсем так.
«При досрочном расторжении трудового договора, связанном с сокращением штата или закрытием компании, законодательством предусмотрены денежные компенсации, — поясняет она. — Согласно статье 178 Трудового кодекса, на период трудоустройства за сотрудником сохраняется до трех среднемесячных заработков. Если сотрудник находит работу в течение первого месяца после сокращения, то выплачивается только один среднемесячный заработок. Таким образом, прибегая к программе аутплейсмента, работодатель получает определенную возможность сэкономить на выплатах сотруднику, ускоряя и контролируя процесс поиска работы».
По словам Ольги Орловой, стоимость услуги аутплейсмента, в зависимости от сложности проекта, составляет от 16 до 20 тыс. рублей за одного специалиста. Оплачивает услугу работодатель. Зачастую это выгоднее, чем просто выплатить сотруднику денежную компенсацию. Кроме того, компания сохраняет статус привлекательного работодателя, заботящегося даже о сотрудниках, ставших для нее бывшими.
«Компании, которые пользуются услугой аутплейсмента (в основном зарубежные и крупные федеральные), демонстрируют совершенно иной уровень социальной ответственности, — считает Екатерина Блиновская, директор офиса компании АНКОР в Красноярске.
— Кроме того, компании, проявившие высокий уровень заботы о сотрудниках, одновременно получают большое количество преимуществ: они сохраняют имидж „хорошего работодателя“, могут рассчитывать на то, что сокращенные сотрудники в случае необходимости вернутся на работу, это также позволяет предотвратить резкое падение производительности из-за ощущения нестабильности у оставшихся сотрудников».
Высокое знамя HR-бренда
В России уже есть компании, в которых аутплейсмент является частью корпоративной политики, но их пока немного. В Москве популярность аутплейсмента выше, чем в регионах.
По словам Екатерины Блиновской, аутплейсмент как отдельная услуга существует в рамках холдинга в течение последних 20 лет, но в период кризиса 2008–2009 годов стал как никогда актуальным и получил свое второе рождение.
«В 2008 году направление АНКОРа, предоставляющее услугу аутплейсмента в рамках пакета антикризисных продуктов, разработало ряд новых программ для клиентов, желающих оплатить услугу по консультированию и продвижению на рынок труда своего сокращаемого персонала, — рассказывает директор офиса компании АНКОР в Красноярске. — Спрос на услугу аутплейсмента в европейской части России оказался достаточно высок, однако в Красноярске работодатели чаще всего готовы приобретать лишь часть услуги, направленной на содействие в поисках работы».
По мнению Екатерины Блиновской, в Красноярске чаще всего аутплейсмент ограничивается консультациями по ситуации на рынке труда, обучением составлению резюме, прохождению интервью и подготовкой эффективной самопрезентации, а также психологическими консультациями для того, чтобы соискатель мог самостоятельно найти работу.
«Наши локальные проекты связаны, в основном, с заказами от федеральных и иностранных компаний, которые филиально присутствуют в Красноярском крае, — отмечает Елена Дзагоева. — 2009 год продемонстрировал рост популярности услуги аутплейсмента и у крупных региональных компаний. Конечно, это те компании, которые очень дорожат своей репутацией и стараются даже в условиях экономической нестабильности сохранить имидж хорошего работодателя. Стоит отметить рост числа компаний, которые предпочитают использовать аутплейсмент при сложных проектах, при увольнении важных сотрудников и пр.».
В западных странах аутплейсмент стал фактически обязательным благодаря активности профсоюзов, поддержанной государством, то есть при его тотальном внедрении преследовалась цель заботы о сотрудниках. В России приоритеты смещены в сторону сохранения положительного восприятия HR-бренда. Серьезные компании дорожат своей репутацией и понимают, что, хотя кризис рано или поздно кончится, негатив у тех, кто был уволен, останется.
«Компании, прошедшие кризис 1998 года и впоследствии столкнувшиеся с проблемой собственной репутации как работодателя, в нынешнюю экономическую нестабильность предпочли сокращать персонал „красиво“, — говорит Елена Дзагоева.
— „HR-бренд“ для красноярских компаний — это уже не просто звучное словосочетание, а измеримый показатель, который оказывает влияние на бизнес-результаты. Кризис закончится, и если компания планирует жить дольше, чем продлится нестабильность, то, конечно, она заботится и о собственном имидже, и об увольняемых сотрудниках, и об остающихся». По мнению Елены Дзагоевой, в России огромный потенциал для развития услуг, связанных с решением различных вопросов в области персонала. Аутплейсмент — одна из составляющих комплексного решения HR-задач, которая будет становиться все более востребованной.
Вера Биктимирова
Журнал «Советник. Грамотное управление»