Перестав рассматривать бизнес-образование как нечто развлекательное, красноярские бизнесмены обратились к стратегическим аспектам существования их компаний. Правда, на деле это чаще оказывается простой декларацией
Сегодня в Красноярске существует около сотни разного рода компаний, позиционирующих себя как образовательные центры с уклоном в бизнес. Между тем реально действуют в этом направлении лишь единицы. Остальные ограничиваются прикладными дисциплинами: бухгалтерским учетом, основами компьютерной грамотности и т. д. В общем, вещами, которые к бизнесу имеют весьма слабое отношение.
— Такое количество типа обучающих компаний, — говорит учредитель тренинг-консалтинговой компании Business&Business, бизнес-консультант Алексей Молчанов, — сформировалось еще на заре этого рынка, когда никто толком не понимал, что это такое, и можно было легко зарабатывать деньги, ведя что-то подобное тренингам.
В тот период бизнес-образование в целом и услуги консалтеров в частности воспринимались не иначе как элемент шоу, имидже- и статусообразующий фактор. В конце концов, это было модно.
Неудивительно, что на рынке быстро появились такие игроки, которые, как любит говорить независимый бизнес-консультант, а ранее гендиректор компании SDH (проект «ТренингХолл») Ефим Чеботарев, «умели лишь торжественно надувать щеки».
— На тот момент их доля на рынке, — вспоминает Чеботарев, — была на уровне 80 %, что, конечно, доставляло определенные трудности. Тут, правда, стоит учитывать, что эта группа должна быть разделена на две части: первые ничего не умеют и просто откровенным обманом зарабатывают деньги, вторые искренне верят, что предлагают на рынок ценный продукт, меж тем ни обосновать его экономические эффекты, ни уж тем более нести за результат ответственность они не готовы.
Несмотря на большое количество непрофессионалов, на рынке ничего критичного не происходило — потребителей хватало на всех. Кто искал шоу, развлечений и имиджа — довольствовался услугами «надувающих щеки». Тем, кому требовалось реальное и продуктивное обучение, сами профессионалы дали возможность очень быстро сориентироваться в ситуации.
— Еще три-четыре года назад, — вспоминает бизнес-консультант Марина Киянова, — рынок рабочей силы в сфере тренингов и консалтинга развивался в сторону повышенной маргинальности — люди, которые действительно чего-то стоили и что-то могли, старательно открещивались от титулов типа «бизнес-тренер», оперируя термином «консультант».
Принесли такие «надувающие» и определенную пользу: эксперты сходятся во мнении, что именно они своей непрофессиональной работой в конце концов заставили предпринимателей думать, кого они нанимают и кому платят.
— Они показали людям, как не надо делать, — говорит Молчанов, — вопрос лишь в том, стоило ли оно тех денег.
Разрешил эту ситуацию кризис 2008 года.
— Он не только заставил предпринимателей считать деньги, — говорит Чеботарев, — но и просто смел с рынка большинство этих «надувающих».
Те, кого кризис не сгубил в первые месяцы, были вынуждены меняться — платить им большие деньги неизвестно за что никто больше не хотел, а подтвердить свое право на эти деньги они не могли. Итог: большая часть из них была вынуждена перестать втюхивать предпринимателям туфту, оставив в арсенале предложений лишь те продукты, которые они действительно могли дать на хорошем уровне. Как следствие, соотношение сугубых профессионалов и «надувающих щеки» пришло к равновесию.
Правда, оказалось, что касается это только региональных игроков — столичные гости, наполировав медали и нимб, ринулись в регионы. По сей день львиная доля оборота красноярского рынка тренингов, который оценивается в 150–200млн рублей, утекает в столицу и другие регионы.
— А что им было делать, — говорит Чеботарев, — в Москве и приближенных к ней городах за эти их блестящие штучки уже никто не платил столько, сколько раньше. А в регионах это еще работало. В результате баланс снова оказался нарушенным: стрелка весов вновь качнулась в сторону шарлатанов. Так что в итоге соотношение не очень изменилось, оказавшись на уровне 70 на 30.
Однако профессиональные 30 % очень быстро нашли своего клиента.
— Люди начали обращать внимание на то, что тренер реально умеет, что он своими ручками делал, — говорит Молчанов, — раньше тоже обращали, но так тщательно информацию не собирали. Сейчас хотят видеть своими глазами эффект от прошлой деятельности тренера, и только потом принимают решение.
Изменился и сам потребитель. Он уже не бросается на все, что блестит, старательно проверяя почву под ногами. Касается это и крупных компаний, которые несколько раз уже обожглись и стали для начала потихоньку пробовать, а не заказывать сразу все, что им предлагалось. И только по мере появления уверенности в том, что им дается не что-то общее, а действительно полезные в работе вещи, они расширяют сотрудничество.
— Свою роль наряду с кризисом сыграли и рост уровня образованности, и появление определенного опыта, — говорит Молчанов, — которые позволяют задавать правильные вопросы бизнес-тренерам, предлагающим свои услуги.
Нынешний потребитель образовательных бизнес-услуг вообще сильно изменился. Раньше костяк этого пула составлял корпоративный сектор — крупные компании с большими бюджетами на обучение. Однако сегодня крупный бизнес как потребитель практически ушел с этого рынка.
— Большие компании понаоткрывали у себя корпоративных университетов, — рассказывает директор бизнес-школы ЛИНК Татьяна Суетова, — набрали тренеров, так что теперь все свои внутренние задачи по развитию персонала они решают сами. Мы на этом, кстати, потеряли довольно много клиентов — в самом начале работы у нас из 100 человек набора к некорпоративному сектору принадлежало в среднем 5 человек, а сейчас практически все наши ученики из этой категории.
Однако сказать, что корпоративный клиент совсем ушел с внешнего рынка, нельзя — просто теперь с его помощью восполняются исключительно дефициты компетенций руководителей.
— Топ-менеджеры вынесли свои уроки из кризиса, — говорит Ефим Чеботарев, — они стали понимать, что одним повышением квалификации линейного персонала задач развития не решить. И даже больше — многие уже сегодня осознают, что квалификация руководителя для успеха компании куда важнее квалификации, к примеру, линейного менеджера. Потому и спрос на эти знания растет.
Правда, до сих пор приходится сталкиваться с тем, что руководители компаний недостаточно понимают собственные дефициты и глубину проблемы. И начинают действовать в режиме, который в медицине называют самолечением: человек чувствует себя неважно, сам прописывает себе лекарство, принимает и ждет, что станет лучше. Так и здесь: руководитель чувствует (видит-слышит), что в компании что-то не так, решает (порой даже непонятно на чем основываясь), что причина кроется в том-то, заказывает тренинг, проводит. Не помогло. Ага, тренер плохой. Пошли искать дальше.
Вообще же идеальным считается, когда тренер включается в процесс еще на этапе консалтинга, что позволяет проанализировать систему и происходящее с ней и только потом выдавать какие-то рекомендации по конкретным действиям.
В противном случае, как и при самолечении, — заглушатся симптомы, а болезнь как была, так и останется.
Правда, стоимость тренинга порой в разы меньше стоимости консалтинговых услуг, и уж тем более долговременного обучения в бизнес-школах — так что предприниматели все еще предпочитают заниматься самолечением. До последнего. Пока набор альтернатив не сузится до «терапевт — патологоанатом».
Склонностью к экономии за счет самолечения можно объяснить и то, что в структуре спроса на красноярском рынке бизнес-образования сегодня превалируют краткосрочные обучающие программы, тогда как долгосрочное обучение люди предпочитают проходить за пределами нашего города.
— Конечно, разница в цене есть, и она ощутима, — говорит Молчанов, — но те, у кого есть возможность, закрывают глаза на эту разницу, потому что качество местного бизнес-образования зачастую оставляет желать лучшего.
Причем и цены-то не всегда различаются: порой цена местного специалиста или курса может оказаться сопоставимой с ценой аналогичного продукта в центральной части России (про качество такого чаще всего не скажешь).
Вообще, разница в ценах на рынке бизнес-образования может достигать десятков раз (на аналогичные продукты). И, как показывает практика, это неплохо.
Дело в том, что такой разброс цен очень хорошо сегментирует рынок. Если раньше определялись лидеры и все к ним пытались подтянуться, то сейчас возникает понимание того, что даже подтянувшись по цене, ты не всегда сможешь создать аналогичную лидерской ценность услуги для покупателя.
Впрочем, вышесказанное не означает, что на рынке бизнес-образования царит постоянное ценовое ралли. За последние несколько лет цены хоть и выросли, но не радикально. Так, например, открытые тренинги по продажам за пять лет выросли в цене в 2 раза, а вот корпоративные — примерно в 1,2 раза.
Это не пугает потребителя — платить он готов. Правда, только при условии, что ему покажут реальный результат.
— Если окончательно отойти от тренингов и взглянуть на рынок бизнес-образования вообще, — говорит Алексей Молчанов, — то можно констатировать, что людей, стремящихся получать информацию откуда только возможно и приносить ее в свой бизнес, стало гораздо больше. К тому же многие стали более системно видеть ситуацию и применять эти знания на практике. Как следствие, фокус потребления бизнес-образования стал смещаться в сторону стратегических навыков и методик управления.
Действительно, тренинги, семинары, курсы и учебные программы по стратегическому планированию и управлению компанией становятся все популярнее. Правда, всю систему возможностей задействуют лишь единицы.
— Но те, кто выходит на этот уровень, уже не просто формально пишут стратегию, а выходят на уровень технических заданий, зашивая их в систему мотивации, — говорит Молчанов. — Сейчас очень интересный период, когда компании учатся жить в соответствии со своей стратегией. Сейчас пришло понимание того, что стратегия должна быть, что она должна быть клиентоориентированной и приземленной до уровня действий — рядовой персонал должен четко понимать, что делать.
Есть, однако, и другой взгляд на этот рынок.
— Я вообще не стала бы говорить о каком-либо растущем спросе на стратегическое управление, — говорит директор бизнес-школы ЛИНК Татьяна Суетова, — чаще всего это лишь декларирование. Был у нас такой случай: один из бизнесменов уверял меня, что у его компании есть стратегия. Когда же его спросили о том, какова она, он ответил: «Не помню, вон там она лежит написанная». Так что хочешь не хочешь, а приходится признавать, что несмотря на все разговоры, реального спроса на стратегии в Красноярске нет.
Как нет, по уверению Суетовой, и спроса на бизнес-образование. Особенно отчетливо это видно в сравнении с другими регионами. Например, с тем же Новосибирском. В Красноярске в бизнес-школу ЛИНК в год едва набирается 100 человек. В новосибирский филиал — 400. В Новосибирске поток укомплектован еще в начале года (январь-февраль), в Красноярске слушатели идут до последнего дня (набор заканчивается в сентябре).
Причин такого положения дел, по мнению Суетовой, несколько. Во-первых, в Красноярске не сформирована потребность в профессионалах: работодатели не предъявляют к наемному работнику требований по специальному образованию в сфере управления.
— Есть такое убеждение, что любой руководитель — априори менеджер, — говорит Суетова, — но это миф. Руководитель и менеджер — это разные понятия. В идеале они должны присутствовать оба. Но это редкость. У руководителя-неменеджера есть два рычага управления — власть и деньги. Если его лишить их, то он управлять не сможет. А менеджер сможет, потому что его арсенал куда богаче.
Вторая причина кроется в отсутствии конкуренции на рынке труда — нет необходимости наращивать свою профессиональную капитализацию, чтобы потом ее монетизировать.
— Однако основная причина в том, — говорит Суетова, — что у нас практически не развит средний бизнес. В Новосибирске же совсем другая ситуация. Там жесткая конкуренция на рынке труда, там хорошо развит бизнес, там работодатель предъявляет жесткие требования к уровню профессионального образования — потому-то этот рынок и процветает.
Евгений Волошинский
иллюстрации Сергея Орехова
Журнал «Сфера влияния»