Большая разница

В советские времена в организациях существовала лишь одна структура, хоть как-то связанная с персоналом, — отдел кадров. Советские представления полностью вытравить не удалось: до сих пор некоторые руководители бизнеса не видят разницы между отделом кадров и службой персонала, перекладывая обязанности по работе с сотрудниками на плечи кадровиков. При этом бизнесмены зачастую не понимают, что, не уделяя должного внимания «персональному вопросу», наносят ущерб собственной компании.

О том, что не слишком заботливое отношение российских бизнесменов к своему персоналу имело место еще до кризиса, говорят результаты исследований. По данным крупнейшей в мире международной сети компаний, предлагающих профессиональные услуги в области консалтинга и аудита PricewaterhouseCoopers (PwC), доля затрат на персонал в 2007 году в общих расходах компаний в России в среднем составила лишь 15,7%, тогда как в Европе этот показатель находится на уровне 25%.

Результаты исследований PwC 2009 года подтверждают данные прошлых лет: ежегодные расходы на персонал в пересчете на одного работника в российских компаниях составляют 112 тысяч долларов против 203 тысяч долларов в европейских.

А вот выручка на одного сотрудника в российских компаниях ненамного ниже, чем в европейских: в России — 210 тысяч долларов, а в Западной Европе — 214 тысяч долларов в год (обследованы сопоставимые виды бизнеса). Такая высокая отдача от персонала, несмотря на уровень низких вложений в него, и привела к пренебрежению службой персонала со стороны российских бизнесменов.

«Случается, что собственники бизнеса ограничиваются одним отделом кадров, пренебрегая созданием службы персонала, — говорит консультант хедхантинговой компании Cornerstone Юлия Апенкина. — Стоит признать, что отдел кадров, выполняющий административную работу по подбору сотрудников и ведению документации, при любом уровне подготовленности и профессионализма просто не способен охватить весь спектр задач, который может быть поставлен перед HR-службой».

И хотя миф о том, что служба персонала и отдел кадров — это «две капли воды», уже начал давать трещину, говорить о том, что руководители компаний стали острее чувствовать нужду в службе персонала, пока еще рано. Это признают и сами бизнес­мены.

«Как показывает практика, успех компании напрямую зависит от компетентного персонала, а оценить уровень компетентности под силу только специалистам, — говорит управляющий ресторанным комплексом „Красноярск“ Юлия Сухарькова.
— К сожа­лению, зачастую собственники компаний не видят необходимости в HR-службе, и это, на мой взгляд, камень преткновения любого бизнеса».

Двое из ларца, одинаковых с лица

Возлагая на сотрудников отдела кадров несвойственные им задачи, вряд ли можно надеяться на хороший результат, считает заместитель генерального директора по персоналу компании «Краслесинвест» Галина Андреева.  Например, это может привести к тому, что отдел кадров не сможет понять причин утечки персо­нала и, соответственно, предотвратить ее. Кадровики не смогут уделять должное внимание подготовке и обучению сотрудников, не будут иметь возможности вести диалог с каждым из них, необходимый для того, чтобы человек чувствовал себя нужным компании и был готов на долгое и плодотворное сотрудничество с ней.

В PwC подсчитали, что в компаниях — лидерах по отдаче инвестиций в персонал уровень текучести кадров в два раза ниже, чем у компаний с низким значением этого показателя, и составляет в среднем чуть менее 12%. При этом они на 70% чаще используют назначение на вакантные позиции внутренних кандидатов, используя кадровый резерв. Это говорит о том, что, вкладывая средства в качественную работу с персоналом и не свешивая эти обязанности на отдел кадров, бизнесмены получают хорошие результаты в будущем, сокращая возможные временные и материальные издержки.

Огромная разница между отделом кадров и службой персонала заключается в том, что перед последней ставятся более глобальные цели. «В них входят подбор сотрудников и дальнейшая работа по их вертикальному и горизонтальному профессиональному развитию, коучинг топ-менеджеров компании, создание кадрового резерва, — говорит начальник HR-службы филиала МТС в Красноярском крае Елена Кудина.

— Можно сказать, что начальник службы персонала несет ответственность не только за персонал своего структурного подразделения, но и за весь коллектив компании». Однако бизнесмены не видят целей HR-службы, о которых говорят эксперты: на это указывают косвенные показатели. По данным кадрового холдинга АНКОР, только 2–3% российских и зарубежных компаний тратят на обучение сотрудников от 5 до 10% общего размера годового бюджета. По большей же части эти траты не превышают 2% совокупного бюджета.

Кроме того, ясно видна связь между целью службы по персоналу и общей стратегией компании. «Поскольку HR-служба в любой компании является сервисным подразде­лением, обеспечивающим основные бизнес-процессы компании, то сформулировать адекватную ее деятельности цель можно, только если определены стратегические цели бизнеса, для достижения которых и необходимо наладить управление человеческими ресурсами, — говорит директор Сибирского офиса ГК „ИНТАЛЕВ“ Марина Гуляева. — В противном случае ни цель, ни план действий, ни бюджет службы не будут эффективно разработаны и приняты топ-менеджментом».

Быть или не быть

Получается, что все специалисты говорят о необходимости службы по персоналу, а бизнесмены не понимают важности ее функций. «Все зависит от уровня, сферы деятельности и масштабов компании. Если говорить о ресторации, то служба персонала должна быть обязательно, — считает Юлия Сухарькова. — Уровень конкуренции в данном сегменте рынка высок, и успешное обслуживание, которое, в свою очередь, обеспечивается персоналом, является ключевым фактором успеха проекта. В людей нужно вкладывать, требуется обучать, мотивировать их, чтобы получить результат».

Часть экспертов считает, что в некрупных компаниях с однородным производственным процессом и небольшим штатом можно обойтись и без службы персонала.
«Но в компа­ниях со сложной системой производства, — говорит Галина Андреева, — и большой численностью сотрудников возникает необходимость вынести функции организации производства в отдельное специализированное подразделение».

В небольших компаниях начальники отделов и директора при содействии толковых кадровиков могут взять на себя ответственность за состояние своих кадров, и в таком случае HR-служба становится нерелевантной как отдельная функциональная группа.

«Вообще считается, что один человек может грамотно управлять не более чем девятью сотрудниками. Дальше уже начинаются хаос и распад, — говорит директор центра кад­рового менеджмента „Ориан-Персонал“ Ольга Орлова. — Компаниям с числен­ностью сотрудников меньше 20 человек я бы советовала прибегнуть к услугам внешних консуль­тантов, а с численностью больше 20 — создать службу персонала».

Но есть еще один случай, когда служба персонала становится ненужной.
«Если генеральный директор не готов делегировать полномочия HR-директору, а служба создана или для солидности („все-таки мы не мелкая компания“), или по обстоя­тель­ствам („так сложилось“), то в итоге нужных функций она не выполняет, а расходы приносит, — замечает Марина Гуляева. — В этом случае смысла в ней нет, и компании достаточно менеджера по персоналу, который будет воплощать планы руководителя в действие».

Всем мастерам мастер

Профессионализм службы персонала определяется по стандартным критериям: отсутствие текучки кадров, высокая производительность при оптимальном количестве сотрудников, короткий срок адаптации новых работников, небольшой срок закрытия вакантных мест при минимальном бюджете расходов.

Однако далеко не все компании имеют четкий список показателей эффективности службы персонала. Согласно данным исследования «AXES Monitor 2007» компании AXES Management, предоставляющей услуги в области автоматизации кадровых процессов, 25,5% компаний не имеют утвержденных критериев оценки эффективности HR-службы. В 2006 году эта цифра была еще выше — 42%.

По данным того же исследования, самыми распространенными ключевыми показателями эффективности HR-служб компаний являются выполнение бюджета затрат на персонал компании (которые, как показывали приведенные выше данные, невысоки) и текучесть кадров.

Правда, специалисты называют и «косвенные» показатели эффективности службы персонала. «Самая профессиональная служба персонала — это та, которой не видно», — говорит Ольга Орлова. Она считает, что если в компании нет скандалов, истерик, конфликтов, если каждый делает свое дело и все работает как часы, — это говорит о том, что работа службы персонала выстроена грамотно.

«По роду своей деятельности мне пришлось столкнуться с сотрудниками одной крупной иностранной нефтяной компании. Специалистов ее невозможно было переманить ника­кими привлекательными предложениями, — рассказывает Юлия Апенкина. — Пожалуй, именно это можно считать критерием профессионализма службы персонала».

Часть специалистов отмечает, что на эффективность работы службы персонала значительно влияет наделение HR-директора функциями топ-менеджера. По словам Юлии Апенкиной, этот человек, являясь связующим звеном между всеми сотрудниками, должен иметь определенный вес в компании.

«Руководство компании должно понимать, что широта обязанностей HR-а должна быть подкреплена соответствующей зоной полномочий и прав, — говорит Галина Андреева. — При этом у директора по персоналу должен быть рычаг воздействия на руководителей структурных подразделений, не позволяющий им снять с себя ответственность за работу с коллективом».

У бизнесменов есть все возможности для того, чтобы изменить свое отношение к службе персонала: сделать ее эффективной частью компании, работающей на бизнес, и перестать приравнивать к отделу кадров. Однако экономика переживает очередную стадию роста, а значит, отдача от персонала снова начнет превышать суммы вложений в него. И говорить о том, что руководители бизнеса не будут повторять докризисный сценарий и поменяют принципы управления кадрами, пока рано.

Светлана Губанова
Журнал «Советник. Грамотное управление»