Рука об руку

В одной известной советской песенке поется: «вместе весело шагать по про­сторам». Эта фраза, хорошо отражающая идеологию своего времени, может быть применена и в сегодняшнем ведении бизнеса: значение слаженно работающей команды управленцев трудно переоценить. Но чтобы было весело и прибыльно шагать по просторам бизнеса не в одиночку, при­дется решить ряд непростых задач: от понимания того, зачем создается команда и кто в ней должен присутствовать, до выбора эффективной системы мотивации и схемы разрешения конфликтов.

Первый шаг

Самая первая ошибка, которую может допустить руководитель при построении управ­ленческой команды, — это размытое представление о том, зачем он ее создает. Отсутствие понимания, какие бизнес-задачи будет решать команда, может привести не только к моральной неудовлетворенности результатами подбора сотрудников, но и к финансовым потерям фирмы. «Случается видеть, как много иногда теряют компании, которые подбирают команду, не сделав важнейших шагов по формализации функций и задач, — говорит директор Сибирского офиса группы компаний „ИНТАЛЕВ“ Марина Гуляева.

— Такие компании либо постфактум приходят к выводу, что формализация крайне необ­ходима, и здесь уже сталкиваются с трудностями, либо понимают, что подобранные специалисты не способны выполнить поставленных задач и нужно их заменять. А это получается далеко не всегда». По мнению Марины Гуляевой, в результате часто фор­мируется зависимость бизнеса от конкретных личностей, что, конечно же, сказывается на его эффективности.

Чтобы избежать многих сложностей и возможных потерь, нужно сразу определиться: для чего создается команда управленцев. А после того как станет ясно, для чего она необхо­дима, требуется выработать конкретный план мероприятий по достижению нужных целей и понять, кто должен этот план выполнять. Так появится описание четких функций кон­кретных подразделений, после чего и следует подбирать команду.

Дополняя друг друга

Спорным остается еще один аспект создания команды: руководители по-разному смотрят на присутствие в ней людей, имеющих разные типы личности. Впрочем, речь идет не столько о разных типах личности, сколько о различных стилях менеджмента. «В команде, — говорит партнер и руководитель департаментов „Фармацевтика“, „Нед­вижимость и Строительство“ компании Cornerstone Ольга Ворошилова, — в равной мере должны присутствовать люди с функциональным подходом, реализующие такти­ческие задачи, регулировщики и администраторы, осуществляющие контроль за деятель­ностью группы, „креативщики“-созидатели, а также интеграторы, объединя­ющие усилия группы«. По ее мнению, каждый член команды должен владеть как минимум одним из перечисленных амплуа».

Эту мысль продолжает и Марина Гуляева. По ее мнению, зачастую многие руководители делают ошибку, подбирая подчиненных, максимально похожих на себя, — и в результате в управлении компанией образуются «слабые места». «Необходимо же, напротив, подбирать людей с теми качествами, которые менее развиты у руководителя, именно для формирования полноценной и эффективной команды», — считает она.

Главная опасность наличия в команде людей с одинаковыми стилями управления заклю­чается в том, что в каком-либо из направлений может возникнуть «перекос»: например, проявятся избыточные контроль регулировщика, активность «деятеля» или компромиссы интегратора. Такая ситуация может негативно сказаться на эффективности работы команды.

«Однако нужно помнить, что в разные периоды жизненного цикла компании могут акту­ализироваться различные типы менеджмента — на начальном этапе нужны „креатив­щики“, после требуются деятельные люди, затем становится актуальным симбиоз „деятеля“ и „креативщика“ и так далее, — говорит Ольга Ворошилова. — Все это следует учитывать при подборе команды».

Однако коммерческий директор филиала МТС в Красноярском крае Сергей Горюнов
придерживается другого мнения. «Я считаю, что присутствие в команде людей с разными типами личности не принципиально, — считает он. — Все зависит от заявленных целей работы. Я не боюсь собирать команду, полностью состоящую из лидеров, потому что такие люди умеют и хотят брать на себя ответственность и великолепно справляются с задачами, которые перед ними стоят».

Воспитать в коллективе

Целенаправленным построением команды в небольших компаниях чаще всего зани­мается сам руководитель, и это тоже чревато осложнениями. «К сожалению, большинство наших руководителей считают, что нет ничего проще, чем набрать людей в команду, — говорит директор центра кадрового менеджмента „Ориан-Персонал“, член Ассоциации консультантов по подбору персонала Ольга Орлова.  — Они считают, что для этого не надо быть профессионалом, что они и так „хорошо разбираются в людях“. Однако подбирать сотрудников по принципу „понравился — не понравился“ — это как минимум непрофессионально».

По мнению директора ООО «Технологический Сервис», официального дистрибьютора промышленных смазочных материалов Shell в Красноярском крае, Хакасии, Туве Светланы Подземельниковой, очень многие руководители пребывают в иллюзии, что проще взять готового управленца, и даже не задумываются о том, что гораздо эффек­тивнее вырастить своего. «Выращенные в фирме управленцы лучше знают специфику процессов и ориентируются в ценностях предприятия», — говорит она.

Сергей Горюнов видит другую сложность, которая может возникнуть при построении команды: это завышенная самооценка ее участников. «При управлении командой лидеров необходимо придерживаться четкой концепции распределения обязанностей и компетенций, — считает г-н Горюнов. — Для того чтобы участники команды не „звез­дили“, им необходимо иметь в своем списке задач такие, в решении которых они лиде­рами не являются. Это не позволит сотруднику „почивать на лаврах“, но даст ему возможность развиваться». Кроме того, проблемы могут возникнуть, если в команду попали люди, не разделяющие ценностей команды и ее лидера.

Деньги не главное

Помимо того, что требуется определиться с целями и составом команды управленцев, нужно уметь вдохновлять их на «великие свершения». При этом эффективная система мотивации для руководящего состава должна несколько отличаться от мотивации рядовых сотрудников.

«Когда человек добирается до самых верхов служебной лестницы, главным мотиватором для него становится даже не заработная плата, а интересная работа, хороший климат в компании, серьезный продукт, возможность развиваться, то есть вещи, которые доставляют не столько материальное, сколько моральное удовлетворение, — расска­зывает Ольга Орлова. — Чем выше должность — тем больше потребность в самораз­витии, самореализации, и это необходимо использовать при мотивировании управленца».

Директор консалтинг-центра «Резон» Маргарита Суходолова считает, что для команды управленцев важно четко обозначить цели и определить перспективы. «Управленцы мыслят стратегически, и им важно видеть общую картину, понимать, куда идет ко­манда, — говорит она. — И, конечно же, поскольку доминирующая мотивация управ­ленцев — это мотивация достижения, их необходимо замотивировать на результат. Описать, какого результата от них ждут и какое вознаграждение они получат по дости­жении этого результата».

Марина Гуляева говорит, что главная задача управленца — это создать систему мотивации, в которой вектор личной выгоды сотрудника совпадает с вектором выгоды для компании, и эта система будет прозрачна и для сотрудника, и для его руководителя. «У сотрудника должны быть все рычаги для влияния на величину своего вознаграж­дения, — говорит г-жа Гуляева. — Самое главное — эти показатели должны быть увязаны с целями компании».

По словам Сергея Горюнова, в команде обязательно должна быть система нематери­альной мотивации: «потому что всем нам, людям, живущим в России, приятнее работать в сплоченной, тесной, дружной команде, чем в разобщенной группе людей, где каждый идет к своей цели». Работа такой команды оценивается по ее результату, а он напрямую связан с поставленными перед ней целями.

«Это может быть, например, объем продаж, внедрение новых продуктов производства, запуск нового объекта и тому подобное, — говорит Маргарита Суходолова. — При этом важно оценивать не только „конечные“ результаты деятельности, но и промежуточные, для того чтобы вовремя скорректировать работу команды».

Давайте жить дружно

Конфликты могут возникнуть как в новоиспеченном коллективе управленцев, так и в команде, существующей несколько лет. Однако искусством их разрешения обладают далеко не все.

«Каждый конфликт индивидуален, и выход из него тоже зависит от ситуации, — говорит Ольга Орлова. — Но нужно помнить, что столкновение интересов — это не всегда плохо». Конфликт вскрывает противоречия и тем самым смягчает или даже снимает напряженность между его участниками. По словам Ольги Орловой, если в компании серьезно выстроены бизнес-процесссы, то конфликтов в привычном понимании в ней практически не бывает.

«Чем более профессионален бизнес и чем выше должность, тем меньше столкно­вений, — продолжает г-жа Орлова. — И для того, чтобы понять, как использовать конфликт с выгодой для компании, нужно разобраться в том, почему он возник». По сло­вам Маргариты Суходоловой, конфликты внутри команды регулируются так же, как любые другие споры. «В любом случае основное правило — это уйти от эмоционального к деловому аспекту конфликта», — говорит она.

Текст: Светлана Губанова
Журнал «Советник. Грамотное управление»