Даже в сложный для компании период руководитель может найти внутренние резервы для развития и избежать непопулярных решений.
По данным Росстата, в I квартале 2009 года доля убыточных компаний в стране достигла 40 процентов, общая же доналоговая прибыль предприятий в сравнении с тем же периодом 2008 года упала в 3,4 раза. В этих условиях компании вынуждены урезать и фонд оплаты труда, и в целом систему материальной мотивации персонала.
Как в такой ситуации сохранить коллектив? На какие шаги следует пойти, невзирая на издержки и риски, а какие станут началом конца? Об этом наш корреспондент побеседовал с кандидатом психологических наук, заместителем директора Института психологии и педагогики развития СО РАО, доцентом кафедры психологии развития Института педагогики, психологии и социологии СФУ Еленой Федоренко.
Выживать — смертельно опасно
Елена Федоренко,кандидат психологических наук, заместитель директора Института психологии и педагогики развития СО РАО, доцент кафедры психологии развития Института педагогики, психологии и социологии СФУ
По мнению Елены Федоренко, для красноярского работодателя современная ситуация выглядит отнюдь не в черном цвете.
Распространенное суждение о том, что хорошие специалисты сегодня массово уходят, не соответствует действительности:
«Тенденция ровно противоположная. Сейчас уровень безработицы довольно высок, и есть опасения, что в Красноярском крае он достигнет критической отметки в 10%.
По статистике, 80 процентов наемных сотрудников сегодня стараются удержаться на своем рабочем месте и только 20 процентов стремятся его сменить в силу неудовлетворенности условиями, которые сложились в организации».
Однако сокращение штата, закрытие проектов развития или секвестрование привычных выплат и социальных пакетов влияют на коллектив не лучшим образом. Политику выживания и консервации Елена Федоренко считает абсолютно непродуктивной. С точки зрения психологии, кризисный период — явление естественное для природы как человека, так и любого коллектива, начиная с семьи. Все наше существование — это чередование периодов стабильных и критических, когда обнаруживается, что имеющихся ресурсов решительно не хватает.
«Это не крах, это повод задуматься, какие внутренние процессы пришли в рассогласование, и пересмотреть структуру предприятия. Нет более удобного момента для того, чтобы внедрить изменения, которые будут способствовать усилению позиций компании на рынке», — утверждает психолог.
Выигрывает тот, кому удается увязать внутреннюю перестройку со стратегическими целями и привести в действие такие механизмы, которые улучшат психологический климат внутри коллектива: «У каждого сотрудника компании есть свои ресурсы, начиная от эмоциональных и социальных и заканчивая профессиональными. Эти компетентности могут усиливаться за счет ресурсов коллектива, а могут ослабевать».
Так, в ситуации кризиса всегда увеличивается неопределенность. И чем больше «дегтя» в общий кризисный фон добавляет организация, тем сильнее энергия ее сотрудников смещается с производственных задач на личные переживания.
Совершенно несекретно
Эти процессы усиливаются, если люди не получают достаточно информации относительно того, что происходит в организации, и ослабевают, когда информационные потоки становятся открытыми, утверждает Елена Федоренко. В ситуации кризиса она рекомендует, насколько это возможно, открывать сотрудникам доступ к данным о производственных процессах, бухгалтерской отчетности и финансовых показателях компании:
«Последние исследования показывают, что инициатива работников на предприятиях сегодня возросла примерно на 20 процентов. Думаю, это произошло именно в тех организациях, где уровень неопределенности ниже. Зная положение дел в компании, свои возможности и потенциал коллектива, люди видят, «как решить задачку».
Но неопределенность нужно снижать не только для коллектива, но и для руководства. Это невозможно без специальных исследований и опросов сотрудников. Работникам они позволят высказать свое мнение, а руководству компании — понять, в каких точках накапливаются рассогласование и тревога, а что является сильной стороной, на которую можно опереться.
Спроси его как
Первый вопрос, на который обязательно нужно получить ответ: что держит людей в этой компании помимо заработной платы? Ответы могут оказаться самыми разными.
Многие сотрудники пишут, что для них очень важна система нематериальных бонусов: грамоты, доски почета, позиционирование лучших работников и лучших проектов на сайте.
Для других определяющим фактором будет значимость корпорации, принадлежность к бренду.
Для третьих — возможность раз в год бесплатно поехать с семьей на отдых.
Очень часто люди остаются в испытывающей острый недостаток средств компании только из-за уникального коллектива. В этом случае основная задача руководства — укреплять коммуникативные связи, что, кстати, не требует особых материальных вложений. Полученные при опросах данные не должны оставаться без внимания. Если в организации ничего не меняется после того, как люди заполнили анкеты, они теряют веру в то, что их личный вклад вообще важен.
Следующий предмет особой заботы менеджмента в неспокойные времена — эмоциональная обстановка в коллективе. Кризисная ситуация может привести как к разладу, так и к объединению людей. В советское время для этого развивались разного рода соревнования. Сегодня одно из самых эффективных средств — проектная деятельность.
«Люди, которые объединяются для разработки и реализации общей идеи, устанавливают более тесные отношения, заинтересованы в другом как в специалисте. Это создает напряженную, но позитивную эмоциональную обстановку в коллективе. И конечно, — добавляет Елена Федоренко, — на это работают различные корпоративные программы и события, связанные не только с самими сотрудниками, но и с их семьями».
Коллектив может объединиться и «от противного» — в тех случаях, когда руководитель, очевидно, себя с ним не идентифицирует. С точки зрения психологии, это неплохо. Но на все производственные процессы, констатирует эксперт, такое эмоциональное единство будет влиять разрушительно.
И наконец, работник должен иметь возможность реализовать в компании свои личные цели: «Если он может это сделать — это рабочее место будет для него значимым».
За работу, товарищи
Если цели ясны, задачи определены и руководство может рассчитывать на понимание подчиненных, можно переходить к таким непопулярным шагам, как пересмотр штатного расписания. Перестройка начинается на уровне технологий. Предприятие отказывается от высокозатратных технологических процессов, которые не доказали своей эффективности, и за этим неизбежно следуют кадровые решения.
Всякий раз это вопрос к руководству: увольняемый сотрудник был ценен только тем, что был включен в соответствующие производственные процессы, или чем-то еще?
И если предприятие находит более рациональные способы работы, оно повышает не только свою конкурентоспособность, но и конкурентоспособность своих сотрудников.
«Одна из компаний, — приводит пример Елена Федоренко, — передала функции менеджеров экономистам. Через два месяца они с легкостью справлялись с двойной нагрузкой. Их рабочее время было переструктурировано, и те процессы, которые раньше были отдельными, начали соотноситься и дополнять друг друга. Что, кстати, оказалось очень удобно для руководства, потому что в одних таблицах теперь собирались данные и по экономическим, и по социальным процессам в компании. Статус и компетентности самого экономиста стали при этом существенно выше».
Однако есть статьи, которые не должны подвергаться радикальной «оптимизации» даже при самом напряженном положении дел. Например, помощь сотрудникам, оказавшимся в трудной жизненной ситуации.
«Многие говорят, что современные люди не работают за идею, — говорит Елена Федоренко. — Работают! Еще как! Работают годами совершенно бесплатно или за копейки — ровно потому, что держит идея, общий дух, умное руководство «с человеческим лицом».
Сергей Ивановгенеральный директор ОАО «СибцветметНИИпроект»:
— Самым эффективным управленческим решением, в случае если кризис затронул предприятие, является личный пример высшего руководства по экономии ресурсов компании: сокращение издержек, отказ от бонусов и привилегий, замораживание инвестиционных расходов ради сохранения социальных гарантий.
При этом все эти шаги должны быть объяснены и доведены до сведения работников. Кроме того, нужно больше внимания уделять поиску новых заказов и работ, то есть проводить активную маркетинговую стратегию. Для сохранения нормального психологического климата на предприятии я бы посоветовал сохранять традиционно проводимые мероприятия, способствующие поддержанию корпоративного духа.
Текст: Татьяна Чабан
Фото: Эдуард Карпейкин
Журнал «Советник. Грамотное управление»