статья

Сила ограничений

Проектный менеджмент позволяет бизнесу экономить время, силы и деньги

Журнал Советник. Грамотное управление. КрасноярскПо данным американского института IBM Institute for Business Value, изучающего эффективность бизнес-процессов, проектная система управления дает до 20% прироста стоимости бизнеса. Многие западные аналитики называют проектное управление едва ли не панацеей от всех бед. В России, однако, оно только начинает завоевывать популярность, поэтому пока точно рассчитать можно лишь расходы на этот вид менеджмента.

Физика управления

Проектное управление предполагает подход к любой бизнес-задаче как к проекту. В этом качестве может выступать и открытие магазина, и переход на новое программное обеспечение, и реструктуризация фирмы. Главное здесь — уникальность мероприятия, определенная цель и ограничения во времени, бюджете и кадрах.

В свою очередь, задача управленца — реализовать проект, уложившись в заданные рамки. Если дело затягивается или становится более затратным, это означает, что менеджер не справился или применил неправильные расчеты. «Главное отличие проекта от „рутинной“ работы — относительно недолгая жизнь, — рассказывает директор бизнес-школы „ЛИНК“ Татьяна Суетова. — Он существует лишь до тех пор, пока не подведены итоги и не оценены результаты».

Структура проекта практически непоколебима: планирование, оценка рисков, создание команды и коммуникаций, реализация, подведение итогов и завершение. Каждый этап при этом разбивается на подэтапы. Возникает своеобразная «матрешка»: крупная задача раскладывается на более мелкие, из каждодневного решения которых и вырастает проект.

«Мой школьный учитель физики говорил: „Ребята, учите физику, она структурирует ваш мозг“, — рассказывает руководитель отдела розничных продаж компании „Позитроника“ Максим Павлов. — Для меня проектный менеджмент — это „физика управления“. Структурирование позволяет справляться с огромным объемом информации и самыми сложными задачами, концентрируясь на главном и отбрасывая все лишнее».

Движущая сила проекта — команда, в которой могут оказаться специалисты разных отделов, причем с возможным нарушением начальной субординации. Найти лидера — самое сложное, его можно назначить, выбрать или привлечь со стороны.

В Японии, например, существует практика наблюдения за сотрудниками, по итогам которого менеджеры и подбирают команду. «Можно не назначать лидера сразу: через некоторое время он объявится сам, — рассказывает генеральный директор строительной компании „Вертикаль“ Сергей Лопатин. — У нас компания небольшая, знаем достоинства всех сотрудников, поэтому выявляем лидеров самостоятельно».

Работа команды, как и всего проекта в целом, измерима. В распоряжении менеджера есть инструменты, позволяющие контролировать процесс на каждой его стадии. «Мы составляем диаграммы, в которых прописаны все участники команды, сфера их деятельности и зона ответственности, — говорит Максим Павлов. — Это удобно и для исполнителей, и для директоров: у первых увеличивается заинтересованность и ответственность, у вторых возрастает возможность контроля».

Практичный вопрос

При очевидных плюсах проектного управления его внедрение на практике сопро­вождается рядом сложностей. Две первые — кадры и финансы — взаимосвязаны. Специалисты должны владеть технологиями проектной работы. В вузах этому не учат, необходимо дополнительное образование. Компания «Вертикаль» заплатила за обучение трех сотрудников около миллиона рублей, при этом Сергей Лопатин уверен, что деньги окупятся.

«Основной капитал компании — люди, но чтобы они смогли приносить прибыль, им нужно дать специальные знания», — говорит он. Помимо затрат на обучение в общую стоимость внедрения системы проектного менеджмента входят зарплаты сотрудников, цена компьютерной программы и расходы на поддержку бэк-офиса. В среднем сумма расходов на внедрение системы составляет 10% от общей стоимости проекта.

Также существует проблема адаптации компании к новой бизнес-культуре со страте­гическим планированием и управлением. На руководителя в этом случае возлагается только функция контроля, остальную работу выполняют профессиональные управленцы.

«Внедрение такой культуры сопряжено с ломкой всей внутриорганизационной схемы компании, — говорит Сергей Лопатин. — Поэтому чем больше времени уйдет на изме­нение управленческой модели, тем безболезненнее будет перестройка и качественнее результат».

Самый сложный вопрос — оценка эффективности нововведения. Казалось бы, что может быть проще, чем сопоставить экономические показатели «до» внедрения и «после».

Однако, во-первых, большинство компаний еще не получило конкретных результатов, а во-вторых, проекты зачастую относятся к новым направлениям деятельности, поэтому показатель «до» всегда будет равен нулю. К тому же в нестабильной экономической и политической ситуации корректное сравнение невозможно. «Окружающая нас среда меняется еще быстрее, чем сама компания, — рассказывает Сергей Лопатин. — В прошлом году законодательство в строительной отрасли изменилось дважды. Как следствие, определить экономическую эффективность крайне сложно».

Специалисты больше доверяют косвенным показателям эффективности. «По собственным ощущениям, работать стало проще и сотрудникам, и дирекции, — говорит Сергей Лопатин, — меньше вопросов — больше дел».

Мы не америка

В основе современного управления проектами лежат методики, разработанные в конце 50-х годов в США. В середине века такой тип управления был внедрен практически во все отрасли американской экономики. Причинами стали жесткая конкуренция, необходимость постоянного вывода на рынок новой продукции и реализация глобальных стратегий развития.

Как ни странно, советские пятилетки во многом напоминали зарубежные проекты, причем наши «менеджеры» были не хуже американских. Разница наблюдалась лишь в «подстеги­вающих» факторах: там — конкуренция, у нас — план.

Сегодня мы не можем возродить советский проектный менеджмент, а перенять амери­канский образец пока не получается. «Мы еще не научились грамотно вести бизнес, вкладывая деньги в сотрудников, — считает Татьяна Суетова. — Самые популярные тренинги — в области увеличения продаж. Часто компании даже не задумываются над стратегическим планированием, их интересует лишь краткосрочный эффект».

Многие, по мнению экспертов, еще не осознали пагубность неэффективного управления, продолжая развиваться экстенсивным путем. «Наша компания обратилась к проектному управлению для оптимизации своих процессов, — рассказывает Сергей Лопатин. — Время „жирных“ двухтысячных, когда все силы уходили на зарабатывание денег, прошло. В кризис рынки „схлопнулись“, и чтобы выжить, компании нужно хорошо пони­мать свое место, нужны проработанная стратегия и четкое видение целей».

Постсоветская система управленческого образования тоже отстает от мировых стан­дартов. По словам Максима Павлова, в Америке менеджеры, получившие профильное образование в разных школах, говорят на одном языке. «У них не возникает вопросов при упоминании диаграммы Ганта, — рассказывает он. — А выпускникам наших вузов приходится учиться дополнительно».

В целом эксперты уверены: проектный менеджмент как модель управления вполне конкурентоспособен, и осознание его эффективности в нашей стране — лишь вопрос времени.

Михаил Климович, исполнительный директор компании «Тетра-Логистик»:

— По большому счету, альтернативы проектному управлению нет: либо ты пытаешься использовать хоть какую-то систему, либо все пускается на самотек. Чтобы добиться успеха в каком-то направлении, нужно скон­центрировать на нем все свои усилия. Управление проектом — это и есть концентрация усилий на одном деле с целью получения определенного результата при ограниченных ресурсах.

Виктория Дмитриева
Журнал «Советник. Грамотное управление»

© ДЕЛА.ru

 

новости

В Красноярске планируется рекордная замена теплосетей

В Красноярске планируется рекордная замена теплосетейОбъемы работ вырастут на четверть: новые коммуникации появятся на ул. …

 
Dела.ru

Сайт Красноярска
деловые новости

© ООО «Дела.ру»