статья

Плей-офф в отдельно взятом офисе

Советник. Грамотное управление

Стоит ли поддерживать конкурен­цию за рабочие места в коллек­тиве?

В последних числах января 2009 года сотрудников одного из красноярских предприятий по производству торго­вого оборудования, пребывающих в неоплачиваемом отпуске, неожиданно попросили приехать на работу. Руководство объявило коллективу, что дела компании плохи и, чтобы выжить на падающем рынке, нужно реор­ганизовать структуру предприятия — вместо трех ООО в трех цехах создать одно: так, мол, придется платить меньше налогов.

После чего для спасения компании и своих рабочих мест всех попросили написать заявления об увольнении по собственному желанию, пообещав тут же принять на работу в новую организацию. На работу люди вышли уже через несколько дней. Но в том составе, в каком определило руководство…

Плей-офф в отдельно взятом офисе

Красная карточка

На фоне таких манипуляций в реальном секторе кадровая политика финансовых учреждений выглядит образцом социальной ответственности. Тех, кто не ушел заранее и не согласился увольняться «по собственному», увольняли по закону, со всеми положенными выплатами. Но как?

«Мы еще перед Новым годом знали, что в нашем отделе сократят двух человек, — рассказывает Ольга, сотрудница красноярского филиала одного из федеральных банков.
— По сравнению с другими отделами это немного. Как будет приниматься решение, было неизвестно. Говорили, что у руково­дителей отделов просто спросили — кого не жалко? Но все равно информация о „кандидатах на выбывание“ почти ни для кого не была секретом. Мы сидели за столом, провожали одну „выбывшую“ и знали, кто будет следующей. Знали все, кроме нее самой. На душе было гадко».

Следующая волна сокращений в этом отделе ожидается осенью. Ольгу и ее коллег уже уведомили об этом под роспись. Как и в прошлый раз, «избранные» узнают о решении руководства за две недели.

Анна Раткевич, директор HR-студии и президент регионального объеди­нения HR-специалистов, считает такую тактику сокращений в корне неверной: «Если сокращение неизбежно и руководство знает об этом, то схема должна быть прозрачна и понятна всем».

Анна Раткевич
Анна Раткевич

К конфиденциальности, по ее мнению, можно и нужно прибегать только в одном случае — чтобы сохранить особо ценные кадры: «Первый совет для руководителя — отобрать ключевых сотрудников, которых компания хотела бы сохранить, и провести с ними предварительную беседу, показав, что будущее, пусть и небезоблачное, в ком­пании у них есть. Как известно, 40% ра­ботников уходят сами, не дожидаясь сокра­щений. Важно, чтобы особо ценные сот­рудники не приняли решение за вас».

Чтобы снизить напряженность среди остальной части коллектива, Анна Раткевич настоятельно рекомендует обстоятельно рассказать людям, чем вызвано сокращение и по каким правилам оно будет проводиться. Это не просто этично — это выгодно.

Если сотрудники четко понимают, что под сокращение попадут те, кто показывает худшие результаты (естественно, для этого должен быть прозрачный механизм их оценки), и если они заинтересованы в работе в этой компании, они будут повышать производительность труда, и в «период неопределенности» есть хороший шанс добиться в этом отношении прорыва.

«А что вы хотите — кризис!»

Кстати, западные исследования одной из главных причин низкой произ­водительности труда в России называют как раз отсутствие равноправной конкуренции среди работников компании.

«Равноправной, — подчеркивает г-жа Раткевич и добавляет: — Поэтому многие положительно оценивают то, что кризис искусственно создает кон­куренцию, поскольку это в любом случае способствует повышению произ­водительности труда. Компании, как никогда, заинтересованы в снижении затрат и повышении своей эффективности».

И все же прибегать к «игре на выбывание» Анна Раткевич советует только в крайних случаях. Продуктивнее искать иные возможности повышения эффективности, диверсифицировать производство, выходить на новые рынки, претендовать на новые ниши.

«Мы не индивидуалисты, мы коллективисты. Одна из важных особенностей российского коллектива — мы всегда боремся за его сохранность. И многие сотрудники сделают невозможное, чтобы только его сохранить». Именно это, по словам г-жи Раткевич, произошло в ряде региональных логис­тических и ритейловых компаний.

Александр Корягин
Александр Корягин

Впрочем, стремиться сохранить коллектив, предлагая вместо секвес­трования штата сокращение рабочей недели, совмещение и прочие варианты, будет любой вменяемый руководитель, который сам создавал свой бизнес и сколько-нибудь им дорожит.

«Все понимают, что кризис не вечен», — говорит бизнес-тренер Александр Корягин. Однако без увольнений, по его мнению, сегодня не обойтись: рынок был здорово перегрет: «В так называемые докризисные времена на рынке труда возникла пара­доксальная ситуация, когда из-за избытка в экономике ничем не обеспеченных денег нанять сотрудника за разумное вознаграждение, соответствующее его навыкам, было просто невозможно. Приходил молодой парень, после армии, имеющий за плечами 10 классов, — и хотел сразу иметь зарплату в 25-30 тысяч, служебную машину, оплату телефона и интернета. И что самое противное, приводил примеры знакомых, которые в аналогичной ситуации такие условия получили.

Наниматель вынужден был мириться с тем, что платит непонятно кому непонятно за что. И естественно, очень многие компании, получившие моральное обоснование — „А что вы хотите — кризис!“, — сегодня просто приводят зарплаты и штатное расписание в соответствие с реальной ценностью сотрудников».

Вообще, напоминает он, любой человек, нанимающийся на хорошее или даже среднее место, должен отдавать себе отчет в том, что пожизненного найма ему никто не обещал. И обезопасить себя от происков конкурентов можно разве что на должности дворника в муниципальном детском саду.

Меры пресечения

Однако конкуренция, напоминает президент объединения HR-специалистов — палка о двух концах. Стимулируя конкуренцию сотрудников или подразделений, менеджмент должен быть готов к тому, что:

  1. сотрудник на первое место будет ставить свои личные цели;
  2. сотрудники начнут искать ошибки у коллег, значительная доля энергии (и рабочего времени) при этом тратится на слежку и доносы;
  3. сотрудники могут искажать информацию;
  4. возрастут риски сбоев и брака в производственных и прочих цепочках, поскольку смежные звенья заинтересованы не в исправ­лении, а в выявлении чужих ошибок;
  5. cотрудники могут создавать проблемы для других, чтобы быть лучшими на их фоне.

Чтобы избежать оборотной стороны конкуренции, г-жа Раткевич рекомен­дует, во-первых, делать ставку на соперничество с внешними структурами:
«Именно в соревновании с другими компаниями появляется командный дух, силы подразделений концентрируются на результате, и конкуренция сра­батывает именно как метод повышения производительности труда».

Во-вторых, именно сейчас систему мотивации целесообразно строить с опорой на общие результаты. Чтобы сотрудники четко понимали, что, как бы ни были хороши их персональные показатели, если они не будут работать в команде, если плохо сработают с каким-то подразделением и оно выдаст отрицательный результат, проиграют все.

Если же конкуренция неуправляема, в условиях стресса, пусть даже мнимого, она приведет к выяснению отношений между сотрудниками, интригам и статусным войнам. Психологический климат в организации при этом резко ухудшается, внутри компании исчезает доверие, и она де-факто уже не может требовать какой-то самоотверженности от сотрудников в тяжелые времена.

Вероятность подобного развития событий в отдельно взятой организации слабо зависит от положения дел на мировых рынках (кризис не создает новых проблем, он проявляет имеющиеся, утверждают эксперты). По корпоративной вертикали транслируются ценности директора. «Анке­тируя персонал, мы регулярно сталкиваемся с такими высказываниями: «Руко­водителю доверять нельзя», «Начальник всегда прав», «Клиенты — слу­чайные люди», — рассказывает Анна Раткевич. По ее наблюдениям, их частота четко коррелирует с позицией, которую разделяет руководитель.

Поэтому она рекомендует немедленно пресекать среди подчиненных кон­фликты, где спор из профессиональной сферы переходит в личную, никогда не переходить на личности в отношениях с сотрудниками самому и предельно жестко отвечать на вскрывшиеся интриги: выговор — не внял — увольнение.

День независимости

Но легко сказать — уволить! А если это особо ценный кадр — скажем, самый успешный менеджер продаж с уникальной клиентской базой, но с прескверным характером? Александр Корягин советует попробовать вы­вести такого сотрудника в «самостоятельное плавание», сведя к минимуму его пересечение с коллегами. Разок-другой можно провести воспи­тательную беседу.

«Но я очень сомневаюсь в том, что руководитель должен брать на себя воспитательные функции. Его дело — отбор. Самого хорошего продажника, если он асоциален, проще уволить, потому что самый идеальный продажник никогда не заменит выстроенный коллектив, не говоря уже о том, что в этом случае руководитель становится зависим от такого супер­специалиста. В итоге возникает вопрос — кто кем управляет?».

Специалисты HR-студии видят связь между способом разрешения частно-общественных конфликтов и типом корпоративной культуры. Так, если в компании рыночная корпоративная культура, где нет места для командной работы, потому что все построено на личных результатах, компания будет заинтересована как раз в таких индивидуалистах-звездах, и ей просто нужно умело ими управлять.

Конкуренция в разных типах корпоративной культуры

Тип корпоративной культурыТип отношений в компанииПризнакиКонфликты и их урегулирование
Рыночная Главная цель — добиться результата, победы. Агрессивность, жестко проводимая линия на конкуренто­способность. Обострение конфликтов, борьба за ресурсы. Сотрудники должны отвоевывать дополнительные ресурсы, вступая в конфликты с коллегами, так как они нужны для больших достижений.
Адхократия Организация очень динамична, проникнута духом предпри­нимательства. Ориентация на новаторство, совершенствование. Конфликт интересов в ущерб выгоде. Сотрудники будут отстаивать свое право на свободу и устранение ограничений.
Бюрокра­тическая Организация жестко структурирована и строго контролируется. Четкие правила и официальная политика. Конфликты пагубны для стабильности. При возникновении конфликтов сотрудники ссылаются на прописанные регламенты, нормы и правила, уходят от конфликтов, перелагая с себя ответственность, неизбежно появляются «стрелочники».
Клановая Организация подобна большой семье. Преданность делу и взаимное доверие. Конфликты за роли в команде. Компания ориентирована на урегулирование конфликтов и поиск компромиссов.

Источник: HR-студия

Первое, о чем следует позаботиться, — это превращение их уникальных знаний и умений в организационные ресурсы, потому что риск ухода «звезд», причем резкого ухода, всегда достаточно велик. Их «наработки» обязательно должны становиться достоянием нес­кольких сотрудников либо дублироваться с помощью внутренних информационных продуктов. Тогда компания сохранит свое основное конкурентное преимущество.

Гораздо хуже, если источником деструктивных конфликтов становятся люди, которые отвечают за климат в компании: директор по персоналу либо сам руководитель. Но и тут положение поправимо.

«Если руководитель самодур, я могу дать один совет, — говорит Александр Корягин, — побыстрее воспользоваться представившейся возможностью покинуть эту компанию, потому что безработица — это все-таки миф. В Красноярске она была всего несколько месяцев — с ноября по февраль».

Текст: Татьяна Чабан
Фото: Эдуард Карпейкин
Журнал «Советник. Грамотное управление»

© ДЕЛА.ru

 

информация
новости

Красноярский застройщик вошел в проект по повышению производительности труда Все больше компаний и предприятий Красноярского края стремятся получить адресную поддержку с целью обеспечения роста производительности благодаря участию…

Каким будет Новый Норильск? У одного из самых многонаселенных северных городов мира, Норильска, особенное прошлое – и трагическое, и триумфальное. Сегодня его ждет и особенное…

 
Dела.ru

Сайт Красноярска
деловые новости

© ООО «Дела.ру»