Экономисты подсчитали: чтобы деньги, вложенные в сотрудника, окупились, он должен проработать в компании не меньше двух лет. Если этот показатель меньше, фирма несёт прямые убытки. В то же время проблема кадровой «текучки» с годами не ослабевает. Для удержания своих работников компании всё чаще применяют средства нематериальной мотивации. И, по мнению экспертов, небезосновательно: окупаемость таких мероприятий составляет более 150%.
Диктатура профессионалов
Сегодня, по мнению экспертов, в России складывается тенденция, когда работник выбирает работодателя, а не наоборот. Этому способствует, во-первых, положительная динамика рынка труда. Так, по статистике компании HeadHunter, красноярский рынок труда продолжает расти. За первые три месяца 2011 года количество вакансий увеличилось на 40% по сравнению с аналогичным периодом 2010 года. Примерно такими же темпами восстанавливается и общероссийский рынок, причём, по данным московской хедхантинговой компании Cornerstone, в ближайшее время рост зарплат практически во всех отраслях составит 10–15%.
Во-вторых, спрос на грамотных специалистов по-прежнему превышает предложение. И кризис, вопреки расхожему мнению, эту ситуацию не изменил. «На самом деле в кризис были сокращены не самые ценные сотрудники в компаниях, — рассказывает менеджер по маркетингу и PR компании HeadHunter Оксана Штейнебрейс, — а потому мнение о том, что кризис оставил профессионалов без работы, ошибочно. Найти грамотного специалиста сегодня, как и в любое другое время, не самая простая задача».
В-третьих, изменилась политика компаний. Бизнес уже давно осознал, что именно люди — главный капитал, и от того, насколько они профессиональны, во многом зависят конкурентные преимущества компании. «Сегодня конкуренция между фирмами за грамотных специалистов усиливается, — говорит директор Сибирского офиса группы компаний „ИНТАЛЕВ“ Марина Гуляева. — Всё больше набирает обороты тенденция переманивания персонала».
В таких условиях распространённое мнение про незаменимых людей кажется анахронизмом. Политика «удержания» персонала становится для бизнеса стратегически важной задачей. Чтобы сократить кадровые потери, компании начинают активно использовать опыт зарубежных коллег, давно внедривших систему нематериальной мотивации.
Безналичный стимул
У нематериальной мотивации две основные цели: создание комфортных условий и дополнительных стимулов для работы сотрудников и формирование позитивного образа работодателя в их глазах. Инструментов для этого существует множество, но, по сути, это всё то, что не связано с деньгами в чистом виде.
Первое направление — внедрение корпоративной культуры. «Это разные мероприятия, цель которых — сплочение коллектива, — рассказывает HR-директор хедхантинговой компании Cornerstone Татьяна Углова. — К ним относятся и так называемый team building, и адаптационные программы для новых сотрудников, и конкурсы внутри компании». Если формы адаптационных программ более или менее универсальны, то «построение команды» предоставляет простор для творчества. Основная цель — придумать какое-то дело, зачастую в виде игры, чтобы сотрудники работали над ним сообща. «Ежегодно мы проводим „летний“ и „зимний“ праздники, где наши сотрудники участвуют в разных играх, — рассказывает менеджер по связям с общественностью компании „Лента“ Яна Могилева. — Можно и отдохнуть, и пообщаться. Конечно, отношение к работе у персонала улучшается».
Второе направление нематериальной мотивации — индивидуальное стимулирование. Методов также масса, начиная от «прилюдного» комплимента и заканчивая разработкой персональных планов нагрузки. «Для каждого сотрудника мы составляем карьерограммы, в которых учитываются личные ориентиры карьерного роста», — рассказывает председатель правления банка «ЕНИСЕЙ» Ирина Антипина. Система индивидуальной мотивации включает и выставление оценок специалисту, в зависимости от которых он может претендовать на какие-то вполне материальные вещи — премию или подарок.
Третье направление — так называемые материальные блага в безналичной форме. Как правило, это обучение, ДМС, оплата мобильной связи, фитнеса, организация питания. «Для обучения наших сотрудников мы создали университет с шестью факультетами, — рассказывает менеджер по работе с персоналом по Красноярску компании Кока-Кола Хелленик Ольга Шарыпова. — Система обучения напрямую связана с ежегодной оценкой деятельности персонала, по результатам которой создаются индивидуальные планы развития». Также компании всё чаще стараются помогать своим сотрудникам, например, в получении кредита или аренде жилья. «Когда мы приглашаем специалиста из другого города, — говорит Яна Могилева, — мы помогаем ему быстро наладить быт: снять квартиру близко к работе, оплатить транспортные расходы. В итоге человек работает с большей самоотдачей».
Способы немонетарного стимулирования неисчерпаемы. Однако главный вопрос всё же в том, как проверить отдачу. По мнению экспертов, оценить эффективность нематериальной мотивации подчас бывает трудно, однако возможно.
Математика мотивации
Первый способ оценки — замеры производительности труда до внедрения нематериального стимулирования и после. Сделать это сложно, поскольку на увеличение нормы выработки могут повлиять и другие факторы, однако, по мнению главного инженера компании «Водоканалпроект» Григория Красавина, результат может быть вполне реальным. «Доска почёта, куда помещаются десять лучших сотрудников, стоит 30 тысяч рублей, — рассказывает он. — Повышение эффективности их работы на 1,5% даёт годовой эффект в 300 тысяч рублей. То есть эффективность доски — 900%. Мы посчитали эффективность и других мероприятий нематериального стимулирования. Даже по самым пессимистичным оценкам индекс ROI для программы нематериальной мотивации составил 174%».
Второй способ проверить отдачу — проанализировать «уровень приверженности» сотрудников своей компании с помощью тестов, анкетирования, моделирующих программ. «Мы регулярно привлекаем HR-специалистов для проведения таких исследований, — рассказывает Ольга Шарыпова. — По итогам опросов организуются рабочие встречи для разработки дальнейших планов».
Третий метод — анализ «текучки». В идеале рядовой сотрудник должен проработать не меньше 2–3 лет, руководитель подразделения — 4–5 лет. Если эти цифры меньше, значит, либо зарплаты в фирме ниже среднерыночных, либо нематериальное стимулирование работает плохо. «Каждая компания должна знать свой уровень текучести персонала и затрат на подбор, обучение и адаптацию новых работников, — говорит Ирина Антипина. — Если его удаётся снизить и затраты на нематериальное стимулирование не превышают расходов на отбор новых кадров, значит, система работает эффективно».
Но самым важным индикатором работы нематериальной мотивации эксперты называют «коэффициент душевности» коллектива. Если он положительный, деньги на корпоративные мероприятия потрачены не впустую.
Ирина Антипина, председатель правления банка «ЕНИСЕЙ»:
— Компания, как правило, может посчитать расходы, связанные с вхождением нового сотрудника. Однако есть такой плохо просчитываемый показатель, как уровень риска фирмы, связанный с ошибками, которые по неопытности допускают новые специалисты. Поэтому проблема кадровой ротации многогранна и многозатратна. На мой взгляд, компаниям выгоднее создать сотрудникам комфортные условия, чем потом покрывать свои убытки.
Виктория Дмитриева
Журнал «Советник. Грамотное управление»