Почему нужно заниматься подбором персонала самостоятельно?
Почему работники всё делать могут, но ничего не хотят?
Что такое карта мотиваторов?
Почему все кандидаты врут?
Представьте себе, что вы решили купить машину, а ваш сосед — опытный автомеханик и заодно ваш приятель. Вы даете ему деньги, примерно описываете, какую именно машину вы хотите приобрести, и просите пригнать вам купленный автомобиль. Реалистично? Пожалуй, что нет. Я очень сомневаюсь, что кто-нибудь из вас поступит именно так.
Однако нередко при подборе персонала, в том числе и на топовые позиции, руководители и собственники поступают именно так: они примерно описывают менеджеру по персоналу или рекрутинговому агентству, что они хотят, полностью доверяют предварительный отбор и представление кандидатов, а сами принимают решение исключительно на интуитивном уровне.
Когда я провожу тренинги по менеджменту и мотивации для руководителей высшего и среднего звена, то постоянно сталкиваюсь с вопросами, большинство из которых можно свести к такому: «У меня есть сотрудник. Меня что-то не устраивает в его мотивации или в его качествах и особенностях. Как мне его переделать?».
В подавляющем большинстве случаев (кроме ситуации, когда человек работает очень давно и приходил при совершенно других обстоятельствах) — это ошибка рекрутинга. Всех этих проблемных ситуаций можно избежать вообще или, по крайней мере, существенно их минимизировать, если найти именно того, кто наиболее подходит для ваших задач и системы мотивации компании.
С чего начать...
Представьте себе, что вы набираете людей, из которых хотите сделать победителей в сырных гонках. Как вы определите, кто из претендентов подходит оптимально? Наверное, у большинства читателей мое предложение набрать потенциальных победителей в сырных гонках вызвало недоумение. Правильно, я сознательно нашла в Интернете экзотические соревнования, о которых мало кто знает.
А теперь откроем карты. Правила сырных гонок очень простые: участники забираются на вершину холма и ожидают сигнала. На счет «три» по склону пускают 10-фунтовую головку сыра, на счет «четыре» все вскакивают и бегут за нею. Тот, кто первый схватил сыр, получает его в качестве приза. В течение фестиваля устраивают несколько забегов. Подвох этой игры в том, что склон холма очень крутой и неровный, даже в сухую погоду спуск по нему небезопасен.
Теперь на примере сырных гонок рассмотрим правила формирования профиля компетенций. Для начала давайте договоримся о терминах, которые мы будем использовать, обсуждая основу эффективного подбора персонала.
Компетенции — все проявления человека в поведении на работе, которые непосредственно влияют на достижение результата и его качество. К компетенциям могут относиться навыки, личностные особенности, способности, темперамент, ценности и мотивация.
Профиль — набор основных компетенций, который обеспечивает успех сотрудника при выполнении определенных видов работ в определенных условиях (компания, команда, среда).
Для выявления необходимых компетенций и формирования из них профиля лучше всего пользоваться моделью РДК — Результат — Действия — Компетенции.
Результат — мы определяем те результаты, которые должны быть достигнуты в итоге выполнения определенных функций, свойственных сотруднику. Стоит выделять не только итоговый результат, а также сопутствующие результаты, значимые для бизнеса.
Вернемся к описываемой ситуации. В сырных гонках результат — первым схватить голову сыра. Сопутствующие — не получить травму.
Продажи — осуществить продажу. Сопутствующие — удовлетворенность и возвращение клиента, снижение издержек, скидок (рентабельность продажи).
Действия — мы определяем полный перечень тех действий (вариантов поведения), которые приведут к желаемым результатам.
Сырные гонки — быстро бежать, удерживать равновесие (не падать), хорошо хватать.
Продажи — найти клиента, установить контакт и т.д. Сопутствующий результат — не обманывать клиента, хорошо торговаться, не предоставляя лишних скидок.
Компетенции — собственно то, что обеспечивает необходимые действия.
Сырные гонки — отсутствие страха и готовность бежать быстро, умение быстро бегать, хорошая координация, оптимальное соотношение «рост — вес», умение моментально ориентироваться в ситуации, умение быстро хватать большие предметы.
Продажи (возьмем только этап установления контакта с найденным самостоятельно клиентом) — готовность к «холодному» контакту, умение быстро находить общий язык, умение заинтересовать, стрессоустойчивость к отказам, умение эффективно преодолевать возражения, умение достигать договоренностей на будущее.
Так у нас получилась группа компетенций, необходимых для самостоятельного установления контакта с клиентом.
Может и хочет...
Одной из очень распространенных ошибок является то, что при подборе персонала достаточно четко определяются компетенции группы МОЖЕТ, то есть способности и навыки, которыми должен обладать человек, чтобы успешно справляться с той или иной работой. При этом не определены компетенции группы ХОЧЕТ, то есть готовность человека ЭТО делать, а также его карта мотиваторов, которая либо позволит, либо не позволит обеспечить мотивированность и лояльность сотрудника.
Обязательно определитесь, готовность к каким действиям и условиям работы (командировки, переработки, отказы, стресс, давление со стороны руководства) обязательно должна быть у человека. Ведь мы очень многое из того, что могли бы делать, не делаем просто потому, что не хотим. Всегда ли вы наводите порядок на своем рабочем столе? Всегда ли вы пишете план своих дел на день? А ведь все это каждый из вас умеет.
Еще один важный момент — это правильный выбор карты мотиваторов человека, оптимально подходящей в данной ситуации.
Карта мотиваторов — это набор доминирующих мотиваторов человека (как правило, их 3–6), воздействие на которые и дает наибольший эффект.
Абсолютная формула успеха мотивации заключается, по моему глубокому убеждению и опыту ведения бизнеса, в следующем:
Карта мотиваторов = возможности компании + возможности должности/функционала + возможности и стиль менеджмента руководителя.
Если, например, у человека доминирует мотивация к зарабатыванию денег, то ему подходит:
- компания, в которой уровень оплаты выше среднерыночного;
- должность, которая или позволяет самому влиять на заработок, или просто очень хорошо оплачивается;
- руководитель, который не занижает уровень оплаты или бонусных схем.
Если главное для кандидата — карьера, то его стоит брать или в стремительно растущую компанию в целом (так как в такой ситуации перспективы роста более вероятны), или на ту должность, с которой в перспективе год-полтора ожидается реальный рост.
Компании, находящейся на стадии дойной коровы, стоит привлекать тех, для кого главное — стабильность, микроклимат и условия труда.
Так можно продолжать бесконечно. Основной вывод: если у вас есть стимулы — рычаги управления, соответствующие карте мотиваторов сотрудников, то они будут мотивированы и лояльны. А если нет — ситуация становится малоуправляемой и как раз возникают вопросы о том, как переделать мотивацию человека.
Итак, мы составили профиль компетенций, исходя из зон МОЖЕТ и ХОЧЕТ. Что дальше?
Рынок есть рынок...
Рынок труда — такой же рынок, как и любой другой, где конкурентоспособность определяет успех. Если условия, предлагаемые компанией, соответствуют требованиям профиля компетенций, то вы сможете найти кандидатов, соответствующих всем заявленным требованиям. Если же требования выше уровня компенсации (в широком смысле — не только деньги и соцпакет, но и бренд и репутация компании, условия и график работы и многое другое). Так, имея десять тысяч долларов, нельзя купить новый «мерседес», а если кто-то вам его предложит за такие деньги, то это значит, что машина криминальная.
Если мы понимаем, что не можем требовать всего и сразу, то компетенции в профиле стоит разделить на необходимые (недопустимые) и желательные. К первой категории будут относиться те требования, без соответствия которым мы в принципе не будем рассматривать кандидатов. К желательным компетенциям мы отнесем то, чему можно относительно легко и быстро научить или без этого можно обойтись.
Приведу пример, пока основываясь на все той же теме продаж.
Устойчивость к отказам, стрессоустойчивость, располагающий стиль общения — необходимо, раздражительность — недопустимо. Научить этому или переделать взрослого человека крайне сложно.
Навыки установления контакта и работы с возражениями — желательно. При наличии всего, что перечислено в первом пункте, этому довольно легко научить на тренинге или в процессе двойных визитов.
Итак, подготовительная работа сделана, профиль компетенций оставлен. Сотрудник отдела подбора персонала провел первичный отбор по резюме и «фейс-контроль». А что дальше?
Все лгут...
В популярном сериале «Доктор Хаус» главный герой говорит: «Все лгут». А мы скажем по-другому: большинство людей на интервью дают социально желательные ответы, то есть говорят не всю правду, «причесанную» правду, правду, но не совсем про себя. К этому ведет и само желание получить работу, и привычка, которую нам прививают с детства: существуют «неприличные» темы или высказывания (нельзя ведь сказать учителю, что урок был скучным). В этом и есть проблема.
Скажите, как вы считаете, что ответят на такие вопросы большинство кандидатов:
- Вы будете брать на себя ответственность или перекладывать?
- Будете ли вы брать откаты?
- Будете ли вы лояльны к компании?
- Ориентированы ли вы на достижение результата?
- Есть ли у вас свое мнение?
- Будете ли вы строить позитивные отношения с пользователями? (вопрос для сисадмина)
- Будут ли вас раздражать клиенты? (вопрос для человека, работающего в продажах)
Мне кажется совершенно очевидным, что ответят на такие вопросы кандидаты. По крайней мере, те из них, кто вполне вменяем и адекватен. Вопрос в том, насколько они будут правдивы.
А теперь попробуйте определить, какой вопрос в первом варианте соотносится с вопросами во втором и какой ответ будет «правильным» в случае, если мы задаем вот такие вопросы:
- Почему так много бестолковых пользователей?
- Опишите свою работу за последний год.
- Почему одни люди успешны в работе, а другие — нет?
- Почему в одних компаниях бывают случаи финансовых злоупотреблений, а в других — практически нет?
- Почему многие клиенты такие агрессивные?
- Вы хороший сотрудник? Почему вы так считаете?
- Почему некоторые люди могут уволиться без предупреждения, а другие заранее предупреждают об этом?
Светлана Иванова,
партнер, бизнес-тренер и консультант Лаборатории управленческих технологий SRC
Журнал «Управление без правил»