Кризисные прогнозы игроков мясного рынка не сбылись

Несмотря на все сложности, связанные с дефицитом местного сырья, стои­мостью входа на рынок и низкой рента­бельностью, мясопереработка остается одним из самых перспективных направ­лений пищевого бизнеса.
Особенно в свете все большей переориентации потребителя на качественные продукты. Даже кризис не смог изменить этой тенденции, рассказывает генеральный директор Красноярской продовольственной компании Елена Нагибина.

Атрибут шика

Лет 5-10 назад началось достаточно бурное развитие рынка мясо­переработки. Начали появляться новые производители. Елена Стани­славовна, как вам кажется, с чем связан этот рост, его ускорение?

Да все очень просто — рынок был свободен, ненасыщен. Соответственно, рано или поздно он должен был начать наполняться. Конечно, был «Зубр», причем он был пионером этого рынка. Но сейчас он просто не выдержал бы кон­куренции с существующими игроками в си­лу устаревшего оборудования да и форм управ­ления бизнесом.

Сейчас ведь ситуация разительно изменилась: если 10-15 лет назад стояли очереди за кол­басой, то сегодня колбаса стоит в очереди за покупателем. И когда «Зубр» закрылся, на ры­нок нашего края очень быстро обратили внимание игроки из других регионов. Чтобы удер­жать этот рынок да и заявить местного производителя, было решено построить Красно­ярскую продовольственную компанию.

Не страшно было? Все-таки конкуренция с теми, кто уже был на рынке и обладал уже откатанными технологиями и бизнес-процессами, очень сложна.

Да, в общем, не страшно — к местному производителю всегда больше до­верие покупателя, поэтому без него мы не остались бы. Дальше — боль­ше. Одна КПК не смогла бы закрыть всех потребностей рынка. К тому же у людей начал меняться уровень жизни, а вслед за этим и подходы к по­треблению.
Вы вспомните, каким был праздничный стол в то время — колбаса была если не главным блюдом, то уж обязательным атрибутом шика точно. Сейчас же ее сменили мясные деликатесы, морепродукты, овощи, фрукты, да и они все больше переходят в разряд ежедневно потребляемых продуктов.

Изменялись не только вкусовые предпочтения, но и благосостояние людей. Появился средний класс, пусть немногочисленный, появились богатые люди. У людей вообще стало больше средств, которые они могли бы направить на питание, в том числе и на ежедневное потребление мяса. Понятно, что при этом просто обязаны были появиться новые продукты.

Но, повторюсь, одна КПК не справилась бы. Это сродни тому, что был бы один-единственный производитель автомобилей, выпускающий все — от «Запорожца» до «Роллс-Ройса». Поэтому начали появляться новые игроки. Так, я полагаю, появился «Ды­мов». Но строить заводы — дело весьма дорогостоящее, и многие игроки из других городов, регионов предпочли открывать здесь филиалы и склады. А уже оттуда работать с розницей. Такой вот был процесс.

Еще немного истории… Вот вы сказали, что рынок был ненасыщен, а насколько?

Давайте разделим понятия. Если говорить о насыщении рынка как о воз­можности в любой момент купить любую колбасу, то в принципе 10 лет назад рынок был полностью заполнен. А вот если говорить о возможности купить тот или иной конкретный продукт, о разнообразии предложения, то здесь насыщение рынка не превышало 50 %. Как раз вторая — дефи­цитная — половина рынка и обеспечила бурное развитие в последние 5 лет.

Мясо под солнцем

Сейчас этот рынок насыщен?

Он перенасыщен. Теперь настал такой период, когда новым продуктом ни­кого уже не удивишь. Рынок высококонкурентный. Неплохо было бы его подчистить и некоторых игроков как-то удержать подальше. Крупный про­изводитель сегодня чувствует себя, образно говоря, большой собакой, которую покусывает свора маленьких собачек. В этом смысле крупному игроку проще конкурировать с таким же крупным игроком, нежели с мелкими цехами.

Это с чем связано?

Да все просто. Есть четкое понимание, как он позиционируется на рынке, какая у него политика продаж, какие управленческие технологии он ис­пользует, как протекают его бизнес-процессы. А когда появляются мелкие цеха, мелкие производители, то с ними все совершенно непонятно. Ну, к примеру, взять хоть накладные расходы. Мне приходится платить за за­вод, за офис, содержать это все в порядке и чистоте, платить немалые налоги. Допусти я хоть какие-то отступления от норм, Роспотребнадзор не оставит это без внимания.

А мелкий производитель может работать и в гараже. И с этими производи­телями вступать в конкурентную борьбу нецелесообразно и опасно, иначе ты разобьешься на миллион мелких осколков, «раздуешь» ассортимент до не­объятных размеров, пытаясь удовлетворить все потребности покупа­телей. Как результат, будешь работать себе в убыток.

А с кем или между кем тогда сейчас строится основная конкуренция?

Лидерами остаемся мы с долей рынка 35-40 %, далее идут «Дымов» и «Мавр». Есть еще пара игроков из других регионов — «Сибирская аг­рарная группа» (торговая марка «Свинокомплекс «Томский»), Кузбасский пищекомбинат. Их доля на рынке порядка 5-7 %. И, пожалуй, все.

И с кем острее конкуренция — с местными производителями или с при­шлыми?

Сложно сказать однозначно. Например, с кемеровчанами мы почти не кон­ку­рируем, поскольку их здесь очень мало, они продаются не доста­точно хорошо, да и уровень дистрибуции низок. Сложнее всего все-таки с ме­стными. Они более оперативно реагируют на изменения рынка, на какие-то новые течения. Особенно это стало заметно сейчас, в кризис. Система управления филиальных сетей построена на регламентации и центра­лизации всех бизнес-процессов, а в кризис главное — это гибкость и бы­строта принятия решений.

Основная конкуренция сейчас в чем разворачивается?

Первое — это дистрибуция. Чем чаще вашу продукцию видят на пол­ке, тем больше шансов, что ее купят. Какую бы многомиллионную рекламную кампанию вы ни проводили, если вас нет на полке, эф­фекта не будет.

Второе — это продукт, его соответствие ожиданиям потребителя — соотно­шение цена/качество. Простой пример: Положили продукт на полку всех магазинов, провели масштабную рекламную кампанию, но продукт изна­чально не отвечал потребностям, той целевой аудитории, для которой производился. И вас ожидает провал стоимостью несколько миллионов рублей.

И третий, немаловажный аспект — это имидж производителя. Порой даже качество перестает играть роль для покупателя, который начинает покупать продукт не потому, что это вкусно, а потому, что это модно.

На мясе это тоже работает?!

Конечно, еще как. Правда, в последнее время люди несколько меньше стали обращать на это внимание и начинают больше смотреть на ка­чество. И кризис очень четко показал это.

Когда все это началось, прогнозы мясопере­работчиков были такими: покупатель пере­ориентируется на де­шевый сегмент, поэтому надо срочно смещать фокус производства в де­шевые колбасы. И что? А ничего. Ни один прог­ноз не сбылся — люди не перестали поку­пать то, к чему привыкли, а лишь сократили объемы потребления. Да, в сельской местности есть такие признаки, но в городах, которые традиционно потребляют большую часть нашей продукции, этого не произошло.

Ценовая конкуренция еще осталась?

Конечно. В городах, правда, все большую роль начинает играть качество, именно на него сейчас обращают большее внимание. А вот в деревнях практически единственный аргумент — это цена. Практика показывает это совершенно отчетливо. В пригородном направлении, где мы практически монополисты, удерживающие около 80 % рынка, более дорогая продукция просто не продается. Понимаете, сложно объяснить человеку с зарплатой 6-8 тысяч рублей, что качество первостепенно и надо покупать вот эту до­рогую продукцию.

В городах, кстати, цена тоже не перестала играть роль, просто покупатель стал хитрее — ему теперь подавай и качество, и цену пониже. Добавляют масла в огонь сети, которые этому сильно способствуют, проводя акции по сни­жению цены. Знаете, не раз уже видела, как приходит человек в ги­пермаркет, берет газетку с указанием спецпредложений, как по карте идет и ищет эти товары. Причем даже в городе не сформировалось еще до конца понимание, что качественный продукт не может быть дешевым.

Колбасное постоянство

Ну, я понимаю, с хорошего мяса переходить обратно на дешевую колбасу тяжело. А чего, кстати, сейчас продается больше, колбасы или мясных деликатесов?

Колбасы, конечно. Во-первых, колбаса имеет длительный срок хранения и, во-вторых, разительно отличается в цене.

Да ладно. Я нередко вижу, что мясо стоит чуть ли не дешевле кол­басы.

Во-первых, есть все-таки колбасы, которые сильно дешевле мясных дели­катесов, а во-вторых, опять же, срок хранения. Мясной деликатес хранится на более 5 суток, а колбаса, копченая и сырокопченая, до 30. Вот и раз­ница.

Но почему при насыщении рынка, в смысле разнообразия пред­ложения, когда я могу в любой момент прийти и купить то, что мне надо, такой фактор, как срок хранения, продолжает играть роль? Я, честно говоря, не понимаю. Эхо советского накопительства?

В том числе. К тому же нас ведь сейчас старательно подвигают к этому же. Взять те же гипермаркеты формата cash & carry, розничные и мелкооптовые рынки. Масштаб данных мага­зинов, площадь которых равняется хоро­шему футбольному полю, методы упаковок товаров по не­сколько штук сподви­гают покупать не на день-два, а как минимум на неделю.

Назвали долю рынка. А каков его объем?

В тоннах?

Лучше в рублях.

В рублях не получится, поскольку очень велика погрешность и оценка будет некорректной. А вот в тоннах пожалуйста — примерно 3,7 тысячи тонн в месяц. Это краевой оборот плюс Хакасия.

И как в этом объеме представлены колбаса и деликатесы?

На колбасу приходится порядка 70 % и лишь 30 % на деликатесы.

А центры потребления как распределены?

Тут опять же надо разделить. Мы выпускаем продукцию разных ценовых категорий. Если из общего объема производства выделить недорогой, массовый сегмент, то больше половины его продается в сельской ме­стности, пригороде. Если же вести речь об общем объеме продаж, то здесь лидируют, естественно, города.

А в других регионах есть наши производители?

Есть, конечно. Например, у нас доля продаж в других регионах порядка 30 %. У других не знаю, врать не буду.

Без права выбора

Теперь собственно к производству. Кто ваши поставщики? Проще говоря, местные сельхозпроизводители могут покрыть все ваши потребности?

Нет, конечно. Мяса, произведенного в крае, в общем объеме переработки не более 15 %. Российского уже больше — около 50-60 %. Остальное приходится добивать импортом из Германии, Бразилии и Аргентины.

Падение производства мяса в крае многие связывают с отсутствием спроса у переработчиков. Так ли это?

Знаете, если бы у меня была возможность перейти сплошь на местное мясо, то я бы с удовольствием это сделала бы. Это как минимум выгоднее.

Но ведь импортное мясо дешевле.

Это неправда, это миф, который очень прочно засел в головах людей. Во-первых, глобализацию никто не отменял, и сейчас российский произ­водитель подгоняет свои цены под импорт. Во-вторых, все импортное мясо приходит накачанное рассолами, водой и так далее. Отсюда огромные потери, порядка 30-40 %, при его разморозке. А это уже прямые потери. При работе с российским сырьем их много меньше.
Плюс никогда не угадаешь, как это импортное мясо поведет себя при переработке. В то же время то, что остается после разделки российского потушного сырья, мы можем использовать для приготовления других про­дуктов — рагу, ребрышки, суповые наборы. С импортом такого не сделаешь.

Я вас уверяю, что импортное сырье сейчас берут ровно потому, что нет в достаточном количестве и в требуемом качестве российского. Если сви­нину у нас уже как-то еще возрождают, то производство говядины только снижается. По сути, не мы выбрали импорт, а нам его навязали.

С местными производителями так все плохо?

Скажем так: не так чтобы очень хорошо. Во-первых, мало нормального промышленного забоя — преобладает подворовой. А то, что есть, как пра­вило, тоже не до конца соответствует параметрам.

Смотрите, от одного производителя мы можем получить полутушу, ну, к примеру, за 100 рублей, а от другого за 120. Казалось бы, за 100 де­шевле. Однако после разделки, сортировки по признакам и прочего оказывается, что эта полутуша за 100 рублей мне обошлась вдвое дороже, а та, которая была за 120, так в этой цене и осталась. Понимаете, тех­нологический процесс накладывает свои ограничения, и если бы местные производители ориентировались на него, то все было бы проще.

Эта проблема частных хозяйств или и сельхозпредприятий?

И сельхозпредприятий тоже. Причем они зачастую еще и так накручивают цену, что мне дешевле купить мясо в Алтайском крае, чем здесь. Вообще, уровень хозяйствования еще далек от того, что требует сегодняшний бизнес.

Что далеко ходить, простой пример: я, в смысле КПК как переработчик, для них являюсь потребителем, однако не они ищут выходы на меня, а я на них. Они не могут оперативно подготовить партию для контрольной выработки, не способны сохранять данные обязательства по цене.

Был даже такой случай, когда руководитель одного хозяйства три раза за сутки менял цену, а в конце еще и отказался поставлять тот объем, о котором мы договаривались в начале. И это самое важное — местные производители не могут обеспечить стабильность и регулярность поставок.

Автоматизация рентабельности

Вход на этот рынок дорог?

Ну если говорить о строительстве небольшого завода с нормальными пла­нами, то это минимум 300 млн рублей. Завод покрупнее обойдется в 2 раза дороже. Каждый куттер (устройство для перемешивания фарша. — «ВК»), а их нуж­но 3-4, стоит до 15 млн рублей. Придется купить 10-15 термо­камер, а каждая из них сто­ит около 8 млн рублей. И это только рас­ходы на запуск.

Далее появляется еще одна интересная за­дачка — попасть на витрину. Если с тради­ционной розницей еще можно договориться с помощью личного обаяния, то с сетями этот номер не пройдет — там жесткая система попа­дания. Только за вход в одну региональную сеть придется заплатить миллиона 3-4, в фе­деральную — умножайте эту цифру на 3. И это не счи­тая раскрутки, акций и прочего. Плюс хорошая рекламная кампания, которая в месяц обойдется порядка 8-10 млн рублей.

При такой стоимости входа чувствуют ли крупные игроки себя спокойно?

В сетях да. А вот в традиционной рознице, увы, нет, а ведь она занимает как минимум половину во всех розничных продажах. Через нее реализуется огромное количество продукции тех самых гаражных цехов, которые не только не умерли в период кризиса, как им предрекали, а, наоборот, начали развиваться.

Рентабельность мясного производства высока?

Нет, всего около 5 %. Собственно, именно поэтому иметь завод и произ­водить маленькие объемы убыточно — операционные издержки съедят все. Надо или много производить, или быть ориентированным на премиум-сегмент, где маржа значительно выше.

Какие-то способы повысить рентабельность существуют?

Знаете, у меня такое ощущение, что все только и думают, как бы нам еще ее снизить. Особенно остро эта проблема встала после появления сетей. Бонусы, премии, скидки — все это сильно подрывает наши финансовые позиции. С федеральными сетями еще сложнее, там штрафы за недо­поставку могут достигать 300 евро за каждую позицию, причем неважно, сколько ты недовез — 5 килограмм или 100 грамм.

Ну а если уж говорить о способах повышения рентабельности, то тут един­ственный путь — это автоматизация. Фонд оплаты труда по мясной пере­работке составляет одну из самых существенных статей расходов. Опти­мизировать же рецептуры с этой целью нельзя — есть жесткие ГОСТы и рецептуры, отступив от которых не только получишь определенные санкции, но и потеряешь потребителя.

Технологии позволяют в достаточной мере автоматизировать?

Позволяют, но ручного труда еще очень много. Полная автоматизация воз­можна лишь там, где производится монопродукт. А тут только у нас 300 наи­менований. Под каждую позицию отдельную линию не поставишь — приходится перенастраивать оборудование. Но стремиться в сторону авто­матизации все же нужно — другого пути нет.

Евгений ВОЛОШИНСКИЙ
Газета «Вечерний Красноярск»