Что такое полный контроль?
Почему всё начинается с правильного планирования?
Что является продуктом отдела продаж?
Любой бизнесмен хочет, чтобы его бизнес был под полным контролем. Но далеко не все понимают, что это такое. И практически никто не знает значения самого слова «контроль».
Лингвистическая диверсия
В советских словарях была произведена лингвистическая диверсия, в результате которой некоторые важнейшие слова были переопределены в угоду коммунистической партии. Одно из таких слов — «контроль». В советских словарях главное его значение — надзор. Именно поэтому люди и не хотят быть под контролем. Изначально слово означает управление. Согласитесь, совершенно другое значение.
Бизнес, находящийся под полным контролем, это бизнес полностью управляемый, а не насквозь надзираемый. В концепцию полного контроля входят несколько критериев, но три из них являются главными:
Бизнес должен быть высокоприбыльным.
Бизнес должен расширяться.
Бизнес должен быть управляемым на расстоянии (с точки зрения владельца).
Если бизнес не высокоприбыльный, его можно назвать любым словом, но это не бизнес. Прибыль, доход — суть бизнеса. Бизнесмен может обладать любыми качествами, но только не может быть бедным. С этим пунктом обычно согласны все.
Второй пункт вызывает споры. Всякий ли бизнес должен расширяться? Некоторые бизнесмены занимают консервативную позицию, говорят: «Вот уровень, на который я хочу выйти (вышел), и достаточно». Хочу отметить, что позиция эта пораженческая. Рынок поделен конкурентами. И некоторые из ваших конкурентов активно учатся инструментам расширения рынков сбыта. Для них участник рынка, занявший оборонительную позицию удержания объемов, — лакомая добыча. «Стучите да отворится» — рано или поздно они будут отрывать от завоеванного вами поля по кусочку, и вы неизбежно сократите объемы. Поэтому, даже если вы не хотите раздувать штаты и увеличивать количество персонала, вы просто обязаны планировать увеличение оборотов. А постоянное увеличение оборотов рано или поздно приведет к увеличению штата.
Третий пункт желателен, но 90% владельцев бизнеса не знают, как этого добиться. Для того чтобы спокойно управлять бизнесом на расстоянии, потягивая коктейль на краю своего бассейна в солнечной Ницце, требуется ввести в бизнес достаточно инструментов управления, которые позволят добиться стабильного роста при стабильно высокой прибыли, и при этом у вас хватит возможностей, чтобы управлять процессом, затрачивая минимум усилий.
Начать, изменить, остановить
Л. Рон Хаббард в своей книге «Проблемы работы» подразделяет контроль на три составляющие. Это НАЧАТЬ, ИЗМЕНИТЬ и ОСТАНОВИТЬ. «Контроль состоит только из начала, изменения и остановки. В позитивном контроле нет никаких других факторов», — уверен он.
Если человек может начинать что-то, изменять положение этого в пространстве или во времени и останавливать это по собственному желанию, то можно сказать, что он это контролирует, чем бы оно ни являлось. Если же человеку еле-еле удается что-то начать, лишь с трудом продолжить, изменяя положение этого в пространстве или во времени, и вряд ли удается это же остановить, то нельзя сказать, что он это хорошо контролирует. Но мы вполне можем сказать, что его контроль плох или опасен.
Итак, такая вещь, как хороший контроль, существует. Как утверждает Л. Рон Хаббард, хороший контроль состоит «в знании и позитивности».
Вы можете применить на практике эти данные, посмотрев, кого вы пытаетесь контролировать, без того чтобы предоставлять и получать достаточно информации. Кто находится у вас под контролем, но деятельность его настолько не скоординирована с другими участниками процесса, что он доставляет вам неприятности? Вы можете увидеть, что в контроль вкралось недоверие, подмешались непозитивные цели.
Это можно изменить следующим образом. Во-первых, прекратите окружать себя людьми, которым вы не можете доверять. Доверие важнее квалификации, так как квалификацию легче заполучить и сложнее потерять. Во-вторых, если ваши цели далеки от злорадного наслаждения самим фактом контроля над другими, давайте людям полную информацию о том, что происходит. Вы увидите, что это не опасно — наоборот, люди начинают лучше сотрудничать, потому что они понимают.
Вам не обязательно надзирать за всем и вся, перегружаясь и тратя время, нервы и здоровье, чтобы контролировать ситуацию. Вы можете «начать, изменять и останавливать» любой процесс в бизнесе, задействовав более продвинутые инструменты, чем непосредственный надзор за работой (что является плохим контролем, так как включает в себя идею о незнании и непозитивности).
Вот инструментарий владельца и управленца, которым обеспечивается идеальная картина полного контроля бизнеса:
Продукт предприятия
Начинается все с грамотного планирования. Его суть — в согласованности всех элементов планирования между собой (планы, проекты и приказы должны вытекать друг из друга). Также нужно хорошо знать все необходимые элементы планирования, чтобы учесть все и ничего не забыть.
Планирование — это не просто «составить список мероприятий» или «поставить цели и задачи». Это было бы минимальными действиями, хотя некоторые не делают даже этого. Ключевое понятие планирования — координация, согласование решений на всех уровнях управления. Вот как это происходит.
Существует несколько уровней элементов, используемых при планировании, образующих шкалу от самого простого и элементарного понятия до самого сложного. Самым примитивным элементом планирования является ценный конечный продукт.
Ценный конечный продукт — это результат производства, годный к обмену на ценности. Ключевое слово — обмен. Спрашивая у многих бизнесменов на семинарах, что, по их мнению, является их продуктом, я зачастую получаю совершенно необдуманный ответ: «Деньги!». Нет, друзья, деньги — это не продукт. Это то, что вы получаете в обмен на продукт.
К примеру, вы торгуете фотоаппаратами. После того как сделка завершилась, у клиента в руках остался фотоаппарат, а у вас — деньги. Продуктом является то, что осталось в руках у клиента, а не у вас. Деньги в ваших руках получены в обмен на продукт. Как это ни примитивно звучит, но многие владельцы бизнеса, не говоря уже о рядовых сотрудниках, путают эти два понятия.
Корни этой путаницы лежат в идиотской формулировке, написанной в законе: «Конечной целью любого коммерческого предприятия является извлечение прибыли». Друзья мои, это написал юрист, который никогда не занимался бизнесом и не знает, ради чего на самом деле создаются предприятия. Нужно быть абсолютным циником, чтобы настолько не учитывать человеческий фактор, сотрудников, которым ты даешь рабочие места, и клиентов, которым ты приносишь радость. Да, бизнес должен быть прибыльным, это аксиома. Но деньги — это просто энергия. Чем больше у вас энергии, тем больше возможностей для действия. Обладание энергией само по себе не цель. Подумайте сами: вот вы сидите в машине, у нее полный бак, и вы можете ехать куда хотите. Вы обладаете энергией. И что — это радость? Это цель? Это то, ради чего вы покупали машину — знать, что у вас есть полный бак и 350 лошадиных сил под капотом? Нет, машина покупается совершенно для другого — чтобы получать удовольствие от езды, чтобы быстро добираться до места назначения, чтобы возить картошку с дачи, чтобы путешествовать всей семьей или чтобы ловить красивых девочек в сети гламура. Кто-то покупает машину для престижа, для понтов. Это разные игры, разные цели — человек играет в то, во что ему нравится. Но ни одна из целей не заканчивается просто на том, чтобы иметь
полный бак!
Так и с деньгами. Зачем вам деньги? Хранить их, подобно скупому рыцарю или Кощею? Допускаю, что такая цель может быть, но воистину редкий человек будет получать от этого удовольствие.
Итак, продукт предприятия. Что вы даете людям в обмен на их деньги? Точная формулировка поможет вам в планировании и координации. «Проданные фотоаппараты, вызвавшие у покупателя восторг от покупки» — это продукт. Прибыль — это просто бензин в баке, который вы быстро сжигаете для каких-то своих целей.
Кроме того, продукт есть у каждого отдела компании. Результат деятельности отдела, который передается другому отделу или руководству в обмен на финансирование. У каждого отдела есть затраты. Почему бизнесмен должен тратить деньги на содержание того или иного отдела? Это оправдано только в том случае, если отдел производит продукт. Например, продукт отдела продаж — заключенные сделки, приносящие доход. Если отдел продаж заключает сделки, но они не приносят дохода (например, из-за огромных откатов или скидок), то продукта нет. Если отдел продаж не заключает сделок, хотя доход есть (например, поступает финансирование от крупных клиентов, договоры с которыми заключало руководство компании), то продукта также нет. Такой отдел продаж не имел бы права на финансирование, не так ли?
Продукт можно сформулировать для любого отдела. Что производит бухгалтерия в качестве результата своей деятельности? Отдел кадров? Юристы? Программисты? И так далее, по всему списку.
Также продукт можно и нужно сформулировать для каждой отдельной должности в организации — от директора до уборщицы. Кому сотрудник передает произведенный им продукт? Всегда руководству. Именно руководитель является клиентом (а не клиент организации), так как только руководитель платит человеку зарплату. А определение продукта — результат производства, годный к обмену на ценности. Обмен — зарплата. Поэтому надо формулировать продукт с точки зрения руководства компании.
Структура и финансы
В последующих статьях я расскажу о технологии формулирования продуктов. Именно с них начинается планирование, потому что если вы ставите задачи, не определив точно продукты, то вы можете прийти не туда, куда хотели. Более подробно мы рассматриваем этот вопрос на семинаре для владельцев бизнеса и руководителей «Полный контроль своего бизнеса».
У вас должна быть выстроена грамотная оргструктура, которая не изменялась бы при росте организации. В ней должно быть такое распределение функций, чтобы структура стала для вас проектом построения бизнеса в дальнейшем, а не просто отражением существующей картины. Тогда на нее, как на остов, можно будет «навешивать» другие инструменты управления.
Подавляющее большинство руководителей сталкиваются с проблемами при изменении оргструктуры. Организация растет или видоизменяется — требуется менять структуру. Изменения всегда приносят с собой сопротивление персонала. Люди привыкают к чему-то, что потом сложно менять. Бывают и обратные ситуации: настолько вопиющие нарушения в оргструктуре (к примеру, полное отсутствие отдела продаж, что приводит к низкому доходу), что сотрудники все как один умоляют ввести новый отдел, но руководитель, по каким-то своим причинам, не делает этого. Из самых лучших побуждений, разумеется.
Для того чтобы бизнес был под полным контролем и, тем более, мог управляться на расстоянии, в нем не должно быть и намека на ошибки в структуре, так как они вызовут неконтролируемый бардак. Главная цель оргструктуры — принести в компанию стабильность, дав сотрудникам четкие указания, кто и за что отвечает, кто кому подчиняется, кто какой продукт производит. Когда на уровне самой структуры есть ошибки, люди перестают серьезно относиться к действиям по организации как таковым и руководить становится крайне сложно.
В нашей концепции «Полный контроль бизнеса» используется самая совершенная технология создания оргструктуры. Она базируется на продуктах и функциях всех сотрудников, в ней учтены все необходимые для вашей организации бизнес-процессы, они сведены в систему таким образом, чтобы оргструктура не менялась независимо от роста организации. Именно к оргструктуре привязываются финансовая система, должностные инструкции и показатели эффективности. А без этих инструментов удаленное управление предприятием невозможно в принципе.
Важнейший инструмент руководителя — финансовая система. Она должна быть выстроена так, чтобы вы всегда были платежеспособными. Вопреки апатичным настроениям плохо обученных людей, это очень даже возможно. И раз уж мы начали определять термины, то вот что я имею в виду под платежеспособностью — состояние, когда денег в наличии больше, чем счетов к оплате. Это звучит просто, но это очень жесткое и безапелляционное определение. Как часто происходит финансовый контроль собственника, чтобы следить за платежеспособностью? Один раз в неделю. Что можно делать и с Канарских островов, и по Интернету.
В следующих номерах мы расскажем об управлении тенденциями, трендами (точные формулы действий, обеспечивающие рост показателей как в моменты кризиса, так и в моменты стагнации, а также формулы поддержания растущих показателей). Знание этой технологии сделает из вас гения. Это как знать секретные коды в компьютерной игре.
Эта система позволяет оценить каждого сотрудника по его вкладу в организацию и привязать его зарплату к точным критериям. Никто не потеряется в толпе. И не будет никакой несправедливости, так как несправедливость зацветает на оценках и мнениях, сделанных без объективных критериев измерения вклада. «Он мне не нравится» — не является справедливым основанием для депремирования.
Мы опишем правильное построение системы коммуникации. Вы видели когда-нибудь, что из-за недостатков правильного взаимодействия организация представляет собой дурдом? Что ж, это поправимо.
И разумеется, отдельные выпуски мы посвятим обсуждению человеческого фактора. Как наполнить организацию специалистами, если их нет на рынке труда? Как добиться, чтобы сотрудники были мотивированы и хотели зарабатывать? Ответы на эти и другие вопросы вы найдете в серии статей о полном контроле вашего бизнеса.
Вадим Мальчиков,
учредитель «Центральной тренинговой компании»
Журнал «Управление без правил»