Невнимание к адаптации топ-менеджеров может привести компанию к убыткам
Смена места работы — это неизбежный стресс. Новые условия труда, непривычные корпоративные стандарты, иные задачи… Не случайно к новичкам в рядах линейного персонала на первых порах часто бывает приставлен куратор.
Иначе обстоят дела, если к работе на новом месте приступает топ-менеджер, неважно, «выращенный» в компании или пришедший извне. Для человека, вступающего в эту должность, обычно не находится наставника, не предусмотрено и каких-либо адаптационных программ. Топ-менеджеры становятся заложниками стереотипа: считается, что они и так все знают, а если чего не знают — сами разберутся. При этом не учитывается тот факт, что от «бездействия» в отношении столь значимой для бизнеса фигуры страдает не только она сама, но и доверенная ее управлению фирма.
Тотальное безразличие
Можно сказать, что в российских компаниях практически не уделяют внимания адаптации топ-менеджеров: от них скорее ожидают самостоятельности.
«Такое отношение, по сути, представляет опасность для бизнеса, так как из-за недопонимания в период испытательного срока у топ-менеджеров нередко происходят срывы, вплоть до увольнения, а из-за этого страдает компания», — говорит партнер одного из ведущих кадровых агентств Москвы Cornerstone, руководитель департаментов «Фармацевтика», «Недвижимость и строительство» Ольга Ворошилова.
С этим соглашается директор Сибирского офиса ГК «ИНТАЛЕВ» Марина Гуляева. По ее словам, лишь у небольшого числа российских компаний есть представление о том, как должна проходить адаптация топ-менеджеров, и совсем немногие компании используют конкретные методики и мероприятия для того, чтобы облегчить новому управленцу вступление в должность. Как правило, это крупные организации.
«Часто в компании программу адаптации просто некому разрабатывать: HR слишком занят процессами набора персонала и обучения, — продолжает Марина Гуляева. — А если, например, говорить о приходе нового генерального директора, то это выливается в еще большую проблему, так как программу адаптации для него может разработать только сам собственник. Такого в моей практике не встречалось вообще».
То, что собственники не только в России, но и в мире тратят месяцы на поиск и выбор нового гендиректора, но при этом не готовы уделять внимание и время его адаптации на новом месте, подтверждают результаты международных исследований.
Специалисты международной хедхантинговой компании Egon Zehnder проинтервьюировали 69 гендиректоров компаний со всего мира, работающих в финансовой отрасли. Все 69 назначений можно считать успешными, собеседники Egon Zehnder сумели закрепиться на новом месте и проработать как минимум два года. Но ни один из опрошенных не получил от собственников или совета директоров ни формальной программы адаптации, ни помощи в ее разработке. Не исключено, что этот результат можно объяснить тем, что подавляющее большинство директоров были приглашены к руководству в непростой ситуации: тридцати из них поручили выводить компанию из кризиса, еще двадцать пять наняли управлять компаниями, переживающими стадию быстрого роста.
Данные опроса компании Korn/Ferry International в ходе глобального исследования executive search, проведенного в феврале — мае 2006 года среди топ-менеджеров более чем 80 стран мира, представляющих различные индустрии и функциональную специализацию
Как вы оцениваете уровень организации вашей адаптации в компании?
Через какое время после прихода в компанию вы достигли максимума своей эффективности?
В самостоятельное плавание
Не намного лучше, чем с назначением новых гендиректоров, обстоит ситуация с вступлением в должность новых топ-менеджеров. Часто топ-менеджер не может продемонстрировать свои способности именно из-за отсутствия помощи в самом начале работы. Вместо того чтобы приступить к решению поставленных перед ним задач, он вынужден тратить силы и время на установление коммуникаций, утверждение своего авторитета и детальное изучение компании.
По словам Ольги Ворошиловой, грамотная адаптация топ-менеджера помогла бы избежать трудностей, связанных с несоответствием ожиданий компании в отношении сотрудника или же, наоборот, самого топ-менеджера в отношении компании. Эти сложности можно было бы предупредить, если бы в адаптации топ-менеджера, с его высоким положением на иерархической лестнице, участвовал генеральный директор компании.
«У рядового сотрудника есть куратор, как правило, его руководитель, который помогает ему быстро и эффективно пройти период адаптации, — говорит Марина Гуляева. — У топ-менеджера таким куратором может быть только первое лицо компании (генеральный директор или даже собственник) или его уполномоченный, но часто бывает так, что взять на себя полноценную роль наставника он не в состоянии. У таких людей, как правило, нет времени на это, да и ментальность их такова, что они либо придерживаются принципа „он профессионал, сам выплывет“, либо просто не понимают, чем именно надо помочь».
По словам Ольги Ворошиловой, это вызвано тем, что специалисты топового уровня позиционируются как зрелые профессионалы, способные самостоятельно выстраивать свою работу и отношения с коллегами как по горизонтали, так и по вертикали.
Однако если руководство и HR-службы не уделяют адаптации топ-менеджмента достаточно внимания, компания может понести большие убытки. По оценкам экспертов, потери, например, иностранной дочерней компании в России, возникшие вследствие плохо проведенной адаптации зарубежных топ-менеджеров, могут составлять от 40 до 250 тысяч долларов и более. Эти суммы включают затраты на первоначальное обучение, расходы на переезды и снижение управленческой производительности труда, но не учитывают снижения эффективности работы самой иностранной дочерней компании.
Руководитель HR-службы филиала МТС в Красноярском крае Елена Кудина считает, что успешность компании и ее сотрудников напрямую связана с адаптацией топ-менеджеров компании: «Именно понимание важности проведения адаптации для топ-менеджмента позволило нам стать одной из самых динамично развивающихся компаний мира в секторе телекоммуникаций и медиатехнологий».
Секрет — в общении
Если в компании не предусмотрена специальная программа для адаптации, топ-менеджер может самостоятельно облегчить себе вхождение в новую должность. Обязательным для него является проведение встреч с коллегами «по горизонтали», непосредственными подчиненными и руководителем: это поможет с максимальной точностью выявить все поставленные на текущий момент задачи. «Подобные действия зачастую отнимают много времени, но пренебрегать ими не стоит, — говорит Ольга Ворошилова. — Следует помнить, что основной инструмент работы топ-менеджера — это коммуникации». Соответственно, подспорьем в работе будут грамотно выстроенные отношения со всеми сотрудниками компании, понимание корпоративной культуры и политики.
Испытание должностью
Топ-менеджер любой компании значительно отличается от остального персонала как по положению, которое он занимает, так и по уровню ответственности за результаты работы. Поэтому, как считает Марина Гуляева, в случае, если адаптационный период для топ-менеджера проходит плохо, для компании это оборачивается весьма существенными потерями.
Есть и ряд других отличий адаптации топ-менеджеров от адаптации рядовых сотрудников компании. Последним достаточно наладить коммуникации внутри своей службы или отдела, топ-менеджеру же необходимо выстроить хорошие отношения со всеми: подчиненными, другими руководителями, а также собственниками.
Помимо прочего топ-менеджеру нужно соответствовать и принятой корпоративной культуре, в которой он при отсутствии помощи должен разобраться самостоятельно. «Однако в России не в каждой компании корпоративная культура формализована достаточно для того, чтобы быть понятной для новичка, и не в каждой компании новые сотрудники готовы следовать ей, — говорит Марина Гуляева.
— В средних и крупных компаниях, как правило, есть свои „закулисные игроки“, неформальные лидеры, которые иногда разыгрывают такие „политические партии“, что для новичка существует высокая вероятность быть „съеденным“. На мой взгляд, это очень непростой момент в адаптации топ-менеджера».
Особенное положение, занимаемое топ-менеджерами, определяет и сроки адаптации этого класса сотрудников. По словам директора по персоналу сети универсамов «Командор» Полины Вяжевич, сроки адаптации зависят от размеров компании, специфики ее деятельности, особенностей внутренней культуры, специфики развития. Например, в компании с численностью 300–1000 человек, которая функционирует на рынке 3–5 лет и ориентируется на системность в работе бизнес-процессов, средний срок для адаптации топ-менеджера может составлять до шести месяцев. Между тем, как признают все эксперты, топ-менеджеру необходимо вникнуть в бизнес-процессы, понять стратегию компании и принципы принятия решений намного быстрее, чем рядовому специалисту.
Словом, долю топ-менеджера в современном бизнесе нельзя назвать легкой. Но именно от тех, кто занимает эту ключевую должность, во многом зависит успешность работы компании. Поэтому проблема адаптации топменеджеров должна, наконец, быть осознана как руководителями компаний, так и бизнес-сообществом в целом.
Другие правила
Новый руководитель неизбежно сталкивается с необходимостью введения собственных правил. Чтобы сделать этот процесс максимально безболезненным, Ольга Ворошилова рекомендует руководствоваться стилем управления, принятым в данной компании. «Жесткое бескомпромиссное управление может быть эффективным, если компания находится в кризисной ситуации», — считает Ольга Ворошилова.
Елена Кудина советует вводить новые порядки гибко и очень лояльно: «Любые действия и правила должны иметь под собой четкое основание, тогда они будут поняты и поддержаны любым сотрудником». По мнению Полины Вяжевич, главное правило при введении новшеств — их тщательная проработка: «Очень важно, чтобы персонал заблаговременно и во всей полноте получал информацию о планируемых изменениях. А наилучший вариант — это когда в разработке нововведений принимают участие и рядовые сотрудники».
Сергей Горюнов, коммерческий директор филиала МТС в Красноярском крае:
— Я считаю, что адаптационные методики, безусловно, нужны новоиспеченным топменеджерам, так как это значительно сокращает время вхождения в должность и позволяет быстрее ознакомить нового сотрудника с внутренним распорядком компании. Вступая в должность коммерческого директора филиала МТС в Красноярском крае, я работал по специальному адаптационному плану, и все мои действия курировал мой непосредственный руководитель — директор филиала. Еженедельно мы подводили итоги моей работы, обсуждая все возникающие вопросы. Это позволило мне оперативно достичь необходимых показателей в кратчайшие сроки.
Светлана Губанова
Журнал «Советник. Грамотное управление»