Теорема Авеля

Кое-что о влиянии бизнеса на дружбу и любовь.

«Мы прекратили совместный бизнес, чтобы сохранить нормальные челове­ческие отношения».
В предпринимательской среде трудно найти человека, который бы не произносил или хотя бы не слышал эту фразу. Но еще труднее отыскать тех, кто, затевая бизнес, не делал бы ставку на друзей, родных, любимых…

Так что же такое «нормальные человеческие отношения» в мире бизнеса: подаренный судьбой ресурс, создающий прочный фундамент для общего дела, или роковая ошибка, за которую потом придется дорого заплатить?

Сценарий 1

Родные братья открывают небольшой бизнес. Через три года предприятие разрастается, переходит в категорию среднего бизнеса, но владелец у него уже один. Второй находится в местах не столь отдаленных – благодаря грамотно составленному заявлению родного брата. Увы, в юридической практике такие эпизоды — почти норма…

Сценарий 2

Он и она в середине 1990-х оказываются на ключевых позициях в растущей компании. Дело сплачивает. Настолько, что каждый принимает решение о разводе с супругом «из прежней жизни». Появляется новая семья, история которой становится одновременно историей одной из известнейших ритейлерских компаний города. Между словами «компания» и «семья» в данном случае стоит знак равенства.

Оба примера взяты из реальной практики. Какой из них можно считать типичным? Возможен ли такой сценарий развития бизнеса (и личных отношений), чтобы, как говорится, и волки были сыты, и люди целы?

За советом мы обратились к Борису Хасану, директору Института психологии и педагогики развития, доктору психологических наук, профессору кафедры психологии развития СФУ.

Золотое правило нравственности как ошибка

Как ни печально, специалист типичным считает первый вариант.

— Немецкий психолог Роберт Гауп писал: «Не всегда брат — друг, но всегда друг — брат», — рассказывает Борис Иосифович. — В истории и культуре достаточно сюжетов, начиная с Каина и Авеля, свиде­тельствующих о том, что расчет на матримониальные, кровные и прочие связи — штука наивная. Ни в одной культуре, будь это даже Восток или Кавказ, где высокий статус подобных связей отчетливо декларируется, вы не можете на них уверенно опереться.

Хрупкость человеческих союзов, дружеских в том числе, психология объясняет как минимум двумя причинами, первая из которых — эгоцентризм, характеризующий мировосприятие.

— От культурного человека ожидается, что он с определенного возраста начинает видеть мир как устроенный сложно и по-разному, — говорит Борис Хасан. — Иными словами, он понимает или хотя бы допускает, что существуют представления о мире, которые не равны его собственным. И что если они другие, то это не значит, что они уродливые или неправильные.

Однако в действительности это экзистенциальное открытие совершается очень немногими. И даже люди, которые вроде бы признают право на существование взглядов, отличных от их собственных, столкнувшись с подобным расхождением не в теории, а в реальности, начинают остро его переживать как противоречие между желаемым и действительным.

— Золотое правило нравственности «Не делай другим того, чего ты не хотел бы для себя» тоже предполагает некоторую симметричность в отношениях: если я к вам с добром, то вправе ожидать, что и вы ко мне с добром. Так вот, это ошибка, — констатирует профессор. — Однако состоит она не в ожидании добра в ответ на добро. Все дело в том, что люди разное добром считают. И как только это обнаруживается, исчезает доверие — базовый принцип, на котором строится любое партнерство.

А поскольку единство не дано изначально, а складывается за определенное время и в определенных обстоятельствах, можно прогно­зировать два варианта развития отношений между главными персонажами.

Первый — если отношения возникают быстро и спонтанно. В этом случае авансом сразу же выдается большой кредит доверия, за которым стоит столь же большое напряжение и высокие требования. И стоит одному из них остаться неудовлетворенным — рушится весь кредит, потому что нельзя доверять на 50 или на 90 процентов — можно просто доверять или не доверять. А к близкому, который вдруг перестал быть близким, отношение гораздо более враждебное, чем к тому, кто изначально был врагом.

Иное будущее ожидает отношения (обычно супружеские или дружеские), которые имеют сильную историю. В трудных ситуациях люди могут опереться на нее как на ресурс.

Впрочем, с историей тоже не все гладко. Соблазнительно представить себе прямую зависимость между давностью дружбы и прочностью делового партнерства: мол, если друзья детства — «все будет кока-кола».

— Но история — это не срок, — напоминает г-н Хасан, — история — это содержание, то, что люди вместе пережили и преодолели. К слову, наибольшие шансы на выживание в бизнес-перипетиях из всех видов человеческих союзов у любви.

Люди и бизнес: кто кого?

И второй постулат, который, по Хасану, следует помнить всякому, задумывающему свое предприятие: не люди делают бизнес — бизнес делает людей.

— В любой ситуации действующие лица интересны постольку, поскольку они неоднозначны. Это только на школьных уроках литературы главной ценностью оказываются целостность личности, прямолинейность, принципиальность. С возрастом и жизненным опытом представления меняются…

Отсюда и вопрос к тем, кто создает любого типа кооперации: в какой мере вы готовы признать за партнером право на неоднозначность? В какой мере готов он признать это право за вами?

Если, скорее, готовы — Борис Хасан не видит никаких противопоказаний к началу дела на фундаменте близких отношений. Более того — рекомендует опираться на эти связи. Ведь кооперации такого типа отнюдь не обречены, просто зачастую люди не видят, где необходимо объединение, а где — автономия.

Мы воспитаны на образцах монолидерства. Иные схемы управления для нашей действительности пока эксклюзив. И в бизнесе складывается что-то вроде патриархальной семьи, где, пока жив отец семейства, все дети до седин остаются детьми. При этом в глубине души они мечтают эту схему разрушить, однако продолжают ее воспроизводить из поколения в поколение.

— Нужно понимать, где граница этой схемы, и перепроектировать систему взаимоотношений. Они должны выйти на другой уровень кооперации, в рамках которой вы связаны как партнеры, принимающие автономные решения, а не как единое целое. В бизнесе это называется, например, холдингом. При этом именно личная состоятельность провоцирует автономное поведение, тесно кооперируются люди от неуверенности, от нужды. Как только появляется состоятельность, появляется стремление выгородить пространство, автономизироваться, почувствовать себя независимым.

То же касается и рефлексии — необходимость в ней появляется тогда, когда у человека пропадает успешность и начинаются неприятности. Соответственно, в здоровых компаниях рассчитывать на проявление рефлексии очень трудно, — уверен Борис Хасан. — Невзирая на то, что бизнес много лет, начиная с Тейлора, говорит о стратегическом мышлении, я утверждаю, что никакой бизнес в реальности этим не руководствуется.

Те, кто достиг успеха и говорит, что он якобы планировался, на самом деле рассказывают сказки. И сегодняшний кризис — лучшая тому иллюстрация. Кризис — это предупреждение: не туда прете. А мы отвечаем: ничего, мы пересидим, перетерпим, затянем пояса, оклемаемся и будем переть туда же. Симптомов неэффективного мышления вокруг сколько угодно.

«Машины» долго не живут

Именно эффективное мышление, которое состоит в умении осознавать собственную динамику, дает шанс достигать бизнес-целей без человеческих потерь. А они вероятны при любом типе корпоративной культуры, и тип компании-семьи отнюдь не исключение.

Такая модель, по мнению Бориса Хасана, безусловно, хороша для тактических характеристик бизнеса. Что касается стратегических, здесь все уже не так однозначно.

Для участников бизнеса такая схема хороша только при условии широкого репертуара из жизненных ролей. Но если в такую структуру попадают люди, для которых бизнес — содержание жизни, «по-человечески им каюк», говорит профессор. Живые человеческие эмоции и нормальные представления о человеческих отношениях у них атрофируются, оживают лишь изредка, а потом «машина» вновь восстанавливается. «Машины» эти недолго живут…

БОРИС ХАСАН
директор Института психологии и педагогики развития, доктор психологических наук, профессор кафедры психологии развития СФУ:

— Периоды бедности — как правило, кооперирующие, в отличие от периодов достатка. Когда мы идем в атаку и перед нами враг, тот, с кем ты рядом, приобретает для тебя особую ценность.

Но как только ты оказываешься на устойчивой платформе, эта ценность либо выходит на новый уровень, либо прежние связи перестают быть актуаль­ными.

Это характерно не только для бизнесменов. Подобные истории случаются с чиновниками, сгоревшими на службе, родителями, самоотверженно вырастившими детей, спортсменами, отыгравшими свой последний олимпийский сезон… Люди подобного склада уходят в свой внутренний мир, чаще всего мир нездоровья. Но есть и такие, которым удается вытащить себя в новую жизнь, которая, как правило, не воспроизводит предыдущую.

— Построить что-то принципиально иное очень трудно, — рассказывает Борис Хасан. — Но у некоторых получается. На моей памяти есть пара случаев, когда люди заново открывали мир и очень удивлялись тому, что они о нем так мало знали…