Благополучие компании напрямую зависит от благополучия ее сотрудников — эта мысль является аксиомой для любых компаний. Особое значение это высказывание приобретает сейчас, в условиях общей нестабильности. От того, насколько грамотно выстроена кадровая политика, насколько благожелательна атмосфера в компании, видят ли сотрудники перспективы развития, чувствуют ли уверенность в своем будущем, зависит сохранение и усиление уникальности всей команды в целом. А без нее преодоление кризиса просто невозможно.
Важно все
В кризисных условиях, когда на первый план выходят текущие задачи, важно продолжать внимательно относиться к достижениям людей и публично поощрять тех, кто эффективно работает
Сегодня, как отмечают во многих компаниях, важна любая поддержка персонала. При этом, как показывает опыт, доброе слово и улыбка менеджера, адресованные сотрудникам, — достаточно действенный способ улучшить общее психологическое состояние коллектива, а значит, и повысить качество работы.
«В первую очередь сейчас важно снять так называемый кризисный психоз. И в этом отношении наша главная цель — сохранить (а желательно и укрепить) доверие наших сотрудников, — отмечает директор по персоналу компании «Топ-книга» Валентина Белобородова. — Именно с этой целью мы активизируем внутрикорпоративную коммуникацию по всему ее спектру — от формальной до межличностной».
Впрочем, по мнению пресс-секретаря компании «М.Видео» Надежды Киселевой, заботиться о своем персонале необходимо всегда вне зависимости от той или иной экономической ситуации — и тогда компания будет полностью подготовлена к любым экономическим трудностям.
«Сегодня нас часто спрашивают по поводу сокращений персонала. Но для «М.Видео» этот вопрос уже неактуален: оптимизация структуры компании и ее бизнес-процессов, технологий и персонала была проведена еще в 2005 году. В итоге мы вошли в государственный список компаний, отмеченных в качестве наиболее стабильных и устойчивых по отношению к кризису, — говорит Надежда Киселева. — Сегодня наш офис в целом укомплектован, поэтому компания в большей степени заинтересована в том, чтобы сохранить уже имеющихся специалистов».
По словам Киселевой, текучесть персонала компании всегда была не очень высокой, а сейчас предполагается дальнейшее ее снижение. «Здесь очень важна корпоративная культура, легкость в отношениях между людьми, демократичность и отсутствие формализма, — продолжает Киселева. — Также у компании есть своя история, традиции. Мы отмечаем дни рождения и компании, и сотрудников. Есть в «М.Видео» и свои команды КВН — это наши «корпоративные знаменитости». В текущем году были организованы совместный просмотр и обсуждение кинофильмов в «Киноклубе М.Видео»; последние три зимы мы все вместе катаемся на коньках. В нашей компании существует правило: нужно хорошо не только работать, но и отдыхать. На мой взгляд, именно такой подход можно считать сейчас наиболее верным в отношении сотрудников».
С тем, что без грамотной работы с персоналом нельзя обойтись в любой ситуации (и в кризис, и в спокойные времена), соглашается и директор по персоналу ГК «Обувь России» Светлана Белова: «Просто сейчас инструменты, используемые для поддержки персонала, меняются. Если до кризиса, когда бюджет на HR был достаточно большой, мы, например, реализовывали масштабные программы по внешнему обучению, проводили корпоративные мероприятия, то сегодня мы задействуем другие инструменты — как материальные, так и нематериальные.
Деньги или внимание?
Светлана Беловадиректор по персоналу ГК «Обувь России»
Как ни странно, но единого мнения по вопросу, что наиболее актуально — материальная или нематериальная составляющая в поддержке сотрудников — сейчас нет. Светлана Белова считает, что в кризисной ситуации для компании основная задача — сохранить ключевых сотрудников и обеспечить доброжелательную атмосферу в компании.
«Главный принцип работы сегодня — неукоснительное соблюдение обязательств по срокам и размеру заработной платы. Эффективная реализация программы оплаты труда и стимулирования позволяет удержать в компании ключевых сотрудников и не допустить снижения производительности труда, — уверена Белова. — В кризисных условиях, когда на первый план выходят текущие задачи, важно продолжать внимательно относиться к достижениям людей и публично поощрять тех, кто эффективно работает».
Как отмечает Светлана Белова, высокоэффективным элементом нематериального стимулирования является открытость компании (в ГК через руководителей на местах сообщают сотрудникам во всех регионах о том, что происходит в компании, какие действия запланированы руководством для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними и каков их вклад в преодоление кризисной ситуации).
По словам менеджера по персоналу компании «Лента» в Новосибирске Светланы Кузнецовой, компания в первую очередь старается сейчас защитить наиболее уязвимый класс — младший операционный персонал (продавцов-логистов, кассиров, сотрудников производства). «Нам очень важно, чтобы наши сотрудники, несмотря на все происходящее вокруг, были уверены и спокойны за свое будущее. Ведь только довольный и спокойный персонал может обслужить покупателя так, чтобы ему захотелось вернуться в наши магазины. А от того, сколько будет у нас покупателей, зависит благополучие компании в целом», — отмечает Кузнецова.
«На первый взгляд, безусловно, привлекательнее материальная поддержка. Но в трудные времена она существенно ограничена: все средства идут на сохранение устойчивости самой компании, — продолжает тему Валентина Белобородова. — И я не знаю ни одной компании, которая сегодня бы не сократила свой соцпакет. Но тут нужно учитывать нюансы. Например, то, что работодатель оплачивал только за счет собственных средств, можно «резать» до нуля (при условии, что людям доступно объяснено, что это оплачивалось по инициативе предприятия без привлечения средств работников).
А вот к отмене социальных льгот, которые предоставлялись при долевом участии персонала либо осуществлялись полностью за счет средств работников, но по корпоративным, льготным тарифам (различные виды страхования, приобретение путевок на лечение или в детские лагеря), нужно подходить осторожно. Именно здесь необходимо проявить к своим сотрудникам внимание и заботу, которые как раз сегодня в особой цене».
Директор по персоналу компании «Стройкомплект» Наталья Аксенова считает, что сокращение расходной части на персонал в период кризиса не дает возможности поддерживать и расширять материальную составляющую, поэтому особенную актуальность приобретает более взвешенная социальная политика. «Сотрудникам необходимы помощь, поддержка и понимание для того, чтобы отстраниться от исходящего извне негатива и направить энергию на реализацию ежедневных задач, — уверена Аксенова. — Поэтому для большей продуктивности работы персонала работодателю необходимо соблюдать условия удовлетворения основных потребностей».
Как отмечает Аксенова, в их число входит параметр защищенности, который поддерживается оптимизацией потоков информации в компании, ее своевременностью и достоверностью, пропагандой корпоративных ценностей и повышением общей осведомленности о событиях в компании (этому способствуют действия корпоративного сайта, регулярное обсуждение в подразделениях и отделах текущего состояния дел, а также выпуск ежемесячного корпоративного вестника для трансляции общей информации в удаленные подразделения компании).
Другие важные параметры — значимость и признание (подчеркивание ценности достижений в работе посредством конкурсов профессионального мастерства; смещение акцента в мотивации на достижение результата; создание дифференцированной системы вознаграждения); сопричастность и принадлежность к социальной группе («Стройкомплект», например, пересмотрел виды материальной помощи по случаю знаменательных дат и заменил обезличенную денежную сумму полезным подарком — это меньшие финансовые затраты, но больше возможностей творчески подойти к выражению причастности к событию коллеги; компания устраивает детские конкурсы); самореализация и творчество (отказавшись на время от дорогостоящего обучения у внешних провайдеров, «Стройкомплект» направляет познавательную активность в русло самоподготовки — например, к запуску готовится корпоративная библиотека в режиме online; сотрудники привлекаются в проектные и рабочие группы, что позволяет сосредотачиваться на достижении цели и поиске идей для прорыва).
Внутренние ресурсы
Несмотря на некоторые разногласия в вопросе наиболее действенных методов поддержки персонала, большинство компаний сходится в том, что делать это просто необходимо. Грамотная работа с персоналом зачастую не только повышает лояльность сотрудников к компании, но и позволяет сократить издержки самой компании.
«Конечно, выбранные способы во многом зависят от масштабов бизнеса, бюджетов и целей, — говорит Светлана Белова. — Но, на мой взгляд, практически любая компания может и должна сейчас обратиться к внутреннему ресурсу — к тем людям, которые работают в компании. Например, подключить сотрудников к работе над брендом, искать новые идеи для его развития».
По словам Беловой, одним из ярких примеров сокращения издержек и повышения эффективности путем активного вовлечения персонала в работу может стать следующий опыт. В октябре 2008 года ГК «Обувь России» запустила программу по оптимизации затрат: в каждом отделе руководители пересмотрели затратные статьи бюджетов в сторону их уменьшения, а директора обособленных подразделений вели переговоры с арендодателями о снижении арендных ставок на местах. В итоге компании удалось договориться практически со всеми арендодателями об уменьшении оплаты за аренду на 20–30%, а в небольших городах — на 40–50%.
«Методы и способы работы с персоналом могут быть различными. Но необходимо понять, что обойтись без мер, направленных на поддержку персонала, сегодня нельзя никакой компании — ни большой, ни маленькой, — заключает Валентина Белобородова. — Кризис не вечен. Наступит подъем, все компании станут заботиться о своем развитии, всем будет нужен персонал, желательно компетентный и подготовленный. А как компания сможет сохранить его и тем более найти новых сотрудников, если в трудное время она растеряла доверие?»
Точка зрения
Целевое обучение — эффективный способ подготовки специалистов
Николай Небрачный, начальник отдела кадров ОАО «Искитимцемент»
Многие промышленные предприятия, несмотря на экономический кризис, продолжают заниматься вопросами подготовки специалистов. И это вполне оправданно: трудные времена пройдут, и тогда компании, которым не удалось сохранить свой кадровый потенциал, окажутся в роли «догоняющих». ОАО «Искитимцемент» приняло решение продолжить финансирование программ, связанных с обучением.
Мы расходуем значительные средства на образовательные программы. Так, в 2008 году прошли обучение и аттестацию 362 работника — руководители, ИТР и рабочие. На выполнение этой задачи завод потратил 1 млн 203 тыс. руб. Подготовка кадров высшей квалификации — наиболее дорогостоящее и затратное мероприятие, и тем не менее мы считаем более правильным обучать собственных работников, оказывать им помощь в продвижении по карьерной лестнице, чем вести поиск аналогичных специалистов на стороне.
75 работников завода сегодня получают высшее образование в различных вузах страны. Им, как и положено по законодательству, на время сдачи сессий и подготовки к защите диплома завод предоставляет оплачиваемый учебный отпуск. 35 работников Искитимцемента получают образование по направлению от завода. Затраты на обучение «целевиков» в 2008 году составили более 620 тыс. руб. В эту сумму входят плата за учебу, компенсация проживания и проезда, командировочные расходы. Мы уверены: именно эти специалисты в будущем составят костяк команды руководителей и ИТР. С каждым студентом-«целевиком» у завода заключен договор, согласно которому молодой специалист должен будет по окончании учебы отработать на заводе не менее пяти лет либо, если этого не позволят ему сделать какие-то обстоятельства, вернуть затраченную на его обучение сумму.
Основной упор в обучении сделан на работу с Белгородским технологическим университетом им. Шухова. Подготовку в этом вузе проходят инженеры-механики, инженеры-технологи, инженеры-электрики. Первая группа из пяти человек была направлена на учебу в БТУ еще в 2004 году, в этом году все они получат дипломы о высшем образовании. Таким образом, завод планомерно формирует собственный кадровый резерв, отбирая лучших работников, вкладывая средства в их обучение и получая в итоге специалистов, прекрасно адаптированных к работе на действующем производстве.
Принимая решение о сотрудничестве с известным вузом, выпускающим кадры для цементной отрасли, мы решили, что направим учиться молодых работников, имеющих средне-техническое образование, добившихся высоких производственных показателей, проявляющих интерес к цементному производству и желающих продолжать учебу.
Можно с уверенностью сказать, что наши надежды оправдались: ставка на подготовку специалистов из числа своих работников — наиболее эффективный способ пополнения инженерных и управляющих должностей. Для того чтобы дать возможность пройти обучение большему числу желающих, в 2007 году на базе Искитимского монтажного техникума был образован филиал Белгородского технологического университета, позволяющий учиться без отрыва от основной работы на вечернем отделении. В настоящее время за счет средств завода здесь проходят подготовку 20 человек.
Вкладывать средства в образовательные программы или нет — каждое предприятие решает самостоятельно. ОАО «Искитимцемент» выполнит все принятые социальные обязательства, несмотря на экономический кризис и снижение объемов производства. Опыт предыдущего кризиса показывает: главным условием его преодоления остаются квалифицированные кадры, дорожащие работой на своем предприятии.
Опыт профессионалов
Владимир Рейнгардт
начальник Красноярской железной дороги:
— Социальная ответственность — это черта современного бизнеса, цивилизованного бизнеса. Развивая какие-то показатели, нужно одновременно давать развитие и территориям, и людям. Что это значит? Это обучение, это возможность облегчить условия труда, помочь железнодорожникам и их семьям. Ведь работодатель кровно заинтересован в том, чтобы даже на самых отдаленных станциях работали профессионалы.
Качественное современное благоустроенное жилье — это самый веский аргумент для привлечения таких специалистов, поэтому мы строим жилье для наших работников, оказываем им кредитную помощь для того, чтобы они могли самостоятельно справиться с этой проблемой. В конечном счете это, как и другие затраты на социальную защиту наших работников, — инвестиции не в стены и крыши, не в медицину или образование как таковые, а в человеческий капитал.