Крутое пике

Осенью 1998 г. российская пресса пес­трела заголовками: «Дефолт!», «От­ставка правительства Сергея Кириенко», «Финансовая система России достигла дна». 17 августа правительство страны на 90 дней приостановило выполнение обязательств перед нерезидентами по кредитам, сделкам на срочном рынке и залоговым операциям. По сути, рынка краткосрочного госдолга, кредитного и валютного рынков в России не стало. Это означало дефолт. Хотя еще за два дня до этого президент России Борис Ельцин твердо заверил россиян в том, что дефолта не будет.

От редакции

Нынешний финансовый кризис дал повод вспомнить события десятилетней давности, когда обрушилась российская экономика. Аналитики уже сравнивают сегодняшнюю ситуацию с дефолтом 1998 г. — по их мнению, эти события во многом схожи.

Как оказалось, не все красноярские бизнесмены в подробностях помнят гремевшие в свое время «алюминиевые» войны, перипетии губернаторства Александра Лебедя, но августовский кризис 1998 г., по их словам, хотели бы забыть, но не могут. Как иронично заметил один из местных предпринимателей, о тех событиях расскажет любой красноярец, у которого денег в кармане было больше, чем на трамвайный билет.

Прежде всего, вспоминают крушения красноярских банков «Енисей», «Нива», «Восход», «Радуга» и др., очереди в обменниках, всплеск безработицы и общую нервозность, вызванную нестабильным курсом доллара. Лексический запас россиян обогатился новыми словами: дефолт, девальвация, деноминация.

«Лучше бы нам не знать этих слов», — говорит генеральный директор ТД «Ремикс» Валерий Бурда. Генеральный директор компании Maxsoft Алексей Бабий добавляет, что кризис 98-го года в отличие от нынешнего свалился как снег на голову. «Практически все оказались не готовы к нему и никак не застраховали себя на этот случай. Поэтому, естественно, «головы полетели» буквально с первых дней». «Тогда появился страх возврата к «социалистической» экономике. Кроме того, тот кризис был неуправляем, государство отказалось от своих обязательств», — добавил генеральный директор бюро путешествий «Алеф» Константин Гончаров.

Кризис 2008 г. же был ожидаем. «В этот раз первые звоночки прозвенели еще год назад, и тот, кто их услышал, уже тогда начал предпринимать меры безопасности. Вдобавок и рынок сейчас более развит, чем 10 лет назад, бизнес накопил опыт и запас сил», — говорит Алексей Бабий.

Тем не менее эксперты уверены, что и в этот раз без жертв не обойдется. Часть аналитиков считает, что под удар попадут мелкие компании, грешившие демпингом. Другие полагают, что кризис отразится, в первую очередь, на крупных компаниях. «Чем крупнее предприятие, тем больше у него накладные расходы и тем труднее ему будет оптимизировать затраты. А это сейчас важнее всего. Поэтому, я думаю, что сейчас шанс «выстрелить» появился именно у мелких компаний», — полагает г-н Бабий.

Несколько красноярских предпринимателей поделились с «ДК» своими воспоминаниями о кризисе 1998 г., о том, чему он их научил и можно ли применить прошлый опыт в условиях нынешнего кризиса. Об этом наш сегодняшний спецпроект.

Как сохранить отношения с партнерами?
Что даст перевод коллектива на сдельную оплату?
Зачем открывать магазины 1 января?

Причиной кризиса 1998 г. стал огромный государственный долг России — он достиг 44% от ВВП (в том числе 26% — внешний долг). Выплаты по ГКО (государственным краткосрочным облигациям) значительно превышали доходы государства. Правительство Сергея Кириенко пыталось спасти ситуацию, например, обменять ГКО на еврооблигации, но это не дало результата. Все потеряли те, кто активно вкладывался в ГКО.

Кризис ударил по компаниям, возившим сырье и товары из-за границы. Сошел на нет челночный бизнес. Под удар попали туристические компании, не сумевшие вовремя расплатиться с западными партнерами. Отраслей, которых тогда не коснулся кризис, не было. Выжили те, кто сумел оптимизировать расходы, сохранить отношения с партнерами, обойтись без привлечения банковских ресурсов, найти новые ниши на рынке.

Валерий Бурда:
«Спасло то, что я не гнался за высокой доходностью»

— Все шло к девальвации рубля. В середине 90-х я был в Индии. Помню, стою там в обменнике, очередь огромная. Впереди меня — американец. Когда он подошел к кассиру и протянул для обмена бумажку в 20 долларов, я подумал: «Ничего себе! Он отстоял такую очередину, чтобы поменять какую-то мелочь». Мне тогда казалось, что 20 долларов — это вообще не деньги. Я стоял с тремя сотнями долларов.

Рубль вообще был не валютой, а так, приложением к доллару. Все расчеты велись в американской валюте, мы закупали товар в долларах, копили их. Иметь в кошельке не русские, а американские деньги было чем-то обыденным. Гром грянул 17 августа. Новости федеральных СМИ тогда для меня были самыми востребованными передачами.

Из ленты Интерфакса. «Утро 17 августа 1998 года не предвещало ничего зловещего. Редакционная ле­тучка в агентстве подходила к концу, когда пришел факс от прави­тельства России и Центробанка о приостановлении на 90 дней выпол­нения обязательств перед нерези­дентами по кредитам, сделкам на срочном рынке и по залоговым операциям. Слово «дефолт» тогда еще никто не произносил, но все и так стало ясно».

— Постоянная нервотрепка, суета, нервозность, — продолжает вспоми­нать Валерий Бурда. Ситуация на нашем рынке менялась десять раз на дню. И каждый раз мне казалось: «Ну, это конец. Хуже уже не будет». И ровно через час оказывалось, что очень даже будет.

Времени на раздумье особо не было: курс доллара, а соответственно, и курс золота, от которого мы напря­мую зависим, так быстро менялся, что мы не успевали за ним следить. У «Ремикса» на тот момент было около трех десятков федеральных партнеров, с которыми мы сотрудничали. Мы просто брали ювелирные украшения под реализацию. А как их продавали, тут же рассчитывались. Я помню, что к августу у нас как раз было закуплено несколько партий украшений. Мне звонили партнеры и говорили: «Пока доллар дешевый, срочно продавай изделия и рассчитывайся с нами». Через час они уже меняли решение: «Не продавай ничего. Доллар слишком дорогой, возвращай изделия». И так несколько раз на дню.

В итоге на одной из закупленных партий изделий мы деньги все же потеряли. Партнер требовал, чтобы мы вернули все средства. Я же настаивал, чтобы убытки мы поделили поровну. Несколько месяцев я с ним бился, доходило даже до разговоров на повышенных тонах и угроз, но все же я настоял на своем. Глобальных долгов удалось избежать, однако этого партнера я потерял навсегда.

Спасло «Ремикс» тогда еще и то, что у компании была «консервативная» стратегия развития: мы не строили масштабную сеть продаж, не заходили в другие регионы. Я всегда предпочитал стремительному зарабатыванию денег медленное поступательное развитие. Кроме того, сыграло на руку и то, что у нас не было больших кредитов. Так как товар я брал под реализацию, огромных заемных средств мне не требовалось. Поэтому банки не могли мне вдруг в один день предъявить счета, как было со многими моими коллегами.

Сейчас ощущение такое, что бизнес на пороге великих перемен — и не в самую лучшую сторону. У нас спад продаж. Товарооборот «Ремикса» снизился примерно на 15-20%. И это при том, что на носу новогодние праздники, в преддверии которых у нас очень высокие продажи. Потом банки. Даже в 1998 году они не предъявляли таких жестких условий, как сегодня. За последние месяцы они три раза повышали нам процентную ставку по кредитам. Пока такие условия мы можем потянуть, но что будет, если кредитные учреждения станут ужесточать условия, не знаю.

А по телевизору говорят, что все хорошо.

Из новостей «второго» канала: «У нас кризиса нет», — заявил в конце октября 2008 г. премьер-министр РФ. Думаю, спасет нас в такой ситуации то же, что и в 1998 году, — консерватизм. Больших кредитов у «Ремикса» по-прежнему нет, сеть федерального уровня я не строю. В общем, запасаюсь терпением.

Алексей Бабий:
«Кризис сплотил нас с партнером»

Генеральный директор компании Maxsoft Алексей Бабий рассказы­вает, что после дефолта в его компании не стали принимать реше­ния сгоряча. Первое, что сделали, — обзвонили клиентов и партнеров, чтобы узнать их настроения, понять, как они намерены действовать. Только после этого начали при­нимать меры. Что увидели? Первыми, кто пострадал тогда, стали фирмы, у которых были товарные кредиты в условных единицах. Ряд компью­терных фирм оказались в таких долгах, что мгновенно обанкроти­лись.

Многие клиенты тогда стали эконо­мить на приобретении софта, про­дажей и разработкой которого занимался Maxsoft, поэтому ком­пания сконцентрировалась на услу­гах настройки и обучении работы с ПО, внедрении «1С», системы «Гарант» и web-разработке.

Кроме того, мы реорганизовали работу внутри компании. Главной задачей для нас было оптимизи­ровать расходы, но при этом сохранить коллектив, направления бизнеса и позиции на рынке. Самым разумным решением посчитали пере­вести персонал на сдельную оплату.

Это решение мы приняли вместе с сотрудниками компании: просто собрали всех и объяснили, что ничего другого нам сейчас не остается. Поняв, что, если ничего не делать, зарплата будет нулевой, коллектив встрепенулся, пробу­дилось «творчество масс», люди сами начали предлагать новые решения, подсказывать перспек­тивные направления.

Одновременно мы начали искать способы повышения производитель­ности труда, например, «посадили» всю компанию на корпоративную электронную почту. Интересно, что ее мы уже внедряли в фирмах своих заказчиков, но сами использовали не в полной мере. В кризис мы «насильно» стали насаждать у себя подобные ресурсы, которые реально давали экономию усилий и времени.

С той же целью — сокращение рас­ходов — мы приостановили развитие части некоммерческих проектов, которых у нас всегда было множест­во. Людей с них перебросили на более «насущную» работу: консуль­тирование и программирование web-лабораторий.

В итоге из кризиса мы вышли уже к ноябрю 98-го года — самыми тяжелыми были сентябрь и октябрь. Причем вышли не то что без потерь, а даже в плюсе. Я уверен, например, что на местном рынке мы стали одной из немногих компаний, пол­ностью сохранивших свой коллектив. Более того, мы открыли новые направления бизнеса — тот же САПР, который тогда только появился.

Помимо прочего, кризис сплотил нас с партнером. До августа 1998 г. мы с Максимом Стефиным во многом расходились во взглядах на бизнес, честно скажу, между нами даже частенько возникали ссоры. После того, как мы вместе преодолели кризис, все трения между нами исчезли, мы стали абсолютно доверять друг другу. Если прежде мы были просто партнерами по бизнесу, то после кризиса стали друзьями.

Константин Гончаров: «Стройте магазины к первому января»

Генеральный директор бюро путешествий «Алеф» так вспоминает 17 августа 1998 г.
— Утром стоимость поездки за рубеж была, например, 10 тысяч рублей. Через 2 часа, после окончания торгов на валютной бирже, она взлетает до 100 тыс. руб., так как стоимость «зеленых бумажек» резко пошла вверх. На следующий день курс падает, и услуга стоит уже 50 тыс. руб. Не проиграл тот, кто держал на этот момент деньги в валюте. В наличной. С другой стороны — небольшой доход в «валютной зоне» с лихвой покрывал расход в рублевой.

Переживали спад продаж спокойно. Во всяком случае, я не помню, чтобы мы приходили домой и глушили водку. Думаю, самое важное, что помогло нам пережить тот период, — это понимание, что кризис не коллапс, не катастрофа, а изменение. Помните, на уроках полит- экономии учили, что кризис — это циклическое явление для капиталистического способа производства. Это такая же неотъемлемая часть капиталистической экономики, как наступление зимой холодов, а весной — тепла. С этим надо смириться, и это надо воспринять как данность.

Из новостей телеканала «ОРТ».
27 августа. Борис Немцов комментирует свою отставку:

— Мы понимали, что пирамида ГКО, бюджетный кризис, неплатежи, отсутствие налоговых поступлений — все это следствия, причина — ублюдочный капитализм.

 

Затишье на нашем рынке длилось тогда примерно около полугода. Мы это время потратили на образование — простое, понятное, лежащее на поверхности решение. Кстати, в текущей экономической ситуации поступаем так же — сосредоточимся на профессиональном развитии сотрудников — интеллектуальном и физическом.

Будем проводить внутренние тренинги, предоставим более широ­кие возможности для самообразования, кроме того, мы купили всем работникам компании сертификаты в фитнес-центр. Возможно, даже изменим концепцию развития своего бизнеса. Я уверен, что уходить с рынка сейчас нельзя, важно быть подготовленными к восстановлению спроса. Потому что, когда наступит, условно говоря, «1 января» — та светлая рубежная дата, когда все вокруг перестанут биться в истерике и пойдут за покупками, ваш магазин должен быть открыт!

Первые люди, которые к нам пришли в апреле 1999 года, — это были те, кто занимался отечественной продукцией. Мы четко тогда зафиксировали — в обществе произошла смена платежеспособных персоналий. Люди, которые были раньше «с деньгами» и «на пьедестале», куда-то делись. На их место пришли другие.

В апреле 1999 г. люди пришли в туристические компании, как ни странно, за услугой высокого уровня и среднего уровня. Любопытно, что именно после кризиса 1998 г. у нас появился настоящий средний класс, востребованы качественно собранные услуги среднего уровня. Очень показательна такая аналогия — если до 1998 г. продавались «Мерседесы» и «Жигули», то в 1999 г. появился спрос на средние по цене европейские автомобили. Средний класс стал активно вкладывать деньги в отдых, в обучение детей и т.п. Я думаю, что в текущей ситуации если и будет смена элиты в обществе, то не в таком количестве, как 10 лет назад.

На мой взгляд, еще одно очень важное отличие этих кризисов в том, что в 1998 г. у многих не было уверенности, что не произойдет возврата к старому типу хозяйствования. Сейчас в этом смысле ситуация изменилась — у большинства такая уверенность есть. Жизнь будет идти по тем же основным правилам. Изменится только методика их применения.

Мнение

В период кризиса нужно занимать новые ниши на рынке

Дмитрий Сизых
генеральный директор ГК «КРИС»

Кризис 1998 года заставил нас пере­смотреть принципы ведения бизнеса.
Например, тогда мы отказались от компьютерной розницы. Хотя именно в период кризиса она обеспечила компании устойчивые позиции на рынке. Недели за две до дефолта мы сделали большие закупки товара, причем в валюте. С резким взлетом стоимости доллара мы стали продавать технику и оборудование по новому курсу.

Постепенно нам удалось продать весь товар и обеспечить компанию средствами. Тогда мы поняли, что на одних продажах далеко не уедешь, необходимо менять подход к клиентам, занимать новые ниши на рынке. Мы решили развивать новые направления, более интеллектуальные и высокодоходные. Прежде всего, системную интеграцию. Одновременно мы запустили еще одно направление — строительно-монтажные работы. Время показало, что тогда мы сделали правильный выбор.

От провала меня спасла «фишка»

Татьяна Москаленко
генеральный директор языковой школы O'key

В 1998 году я как раз решила запустить свою языковую школу. Надо сказать, что время для старта выбрала не лучшее — аккурат под кризис. Именно из-за тех августовских событий мне пришлось сдвинуть старт проекта почти на месяц. Были, конечно, сомнения: а стоит ли в такие трудные времена начинать свое дело. Спас меня тогда, как это ни удивительно, тот факт, что бизнес был совсем молодой. За плечами не было ни крупной компании, ни команды сотрудников. Так что и терять мне особо было нечего.

Кризис дал о себе знать: примерно половина тех, кто заявлял о своем желании начать учить язык в новой школе, оказались в «зависшем» положении. Люди тогда просто по полгода не получали зарплату, поэтому они не могли себе позволить учить язык. Пришлось искать способы как привлечь клиента.

И мы придумали для того времени оригинальную «фишку»: стали развозить наших учеников после занятий на машине. Во-первых, это поддерживало моральный дух людей, во-вторых, ходить тогда вечерами по Красноярску было просто небезопасно. Большая часть водителей, работавших тогда на развозе учеников, были на очень хороших машинах: «Мерседесах», ВМW и других шикарных иномарках, но при этом безработные. У многих из них даже не было денег на бензин. Это анекдотичная и в то же время очень типичная для того времени ситуация.