Изображая жертву

Офисная дедовщина снижает эффективность бизнеса

В конце ХХ века психологи с удивлением обнаружили, что травля человека человеком, характерная для воинских и бандитских формирований, пенитенциарных и образовательных учреждений, процветает и в отмытых до блеска офисах среди законопослушных менеджеров крупных корпораций. И при этом наносит значительный моральный и материальный ущерб – как здоровью людей, так и экономической эффективности бизнеса.

«Все гнали бедного утёнка, даже братья и сёстры сердито говорили ему: «Хоть бы кошка утащила тебя, несносный урод!» А мать прибавляла: «Глаза бы на тебя не глядели!» Утки щипали его, куры клевали, а девушка, которая давала птицам корм, толкала ногою». Ситуация, описанная в хрестоматийной сказке Андерсена «Гадкий утёнок», на языке современных психологов и менеджеров по персоналу называется моббингом (от англ. mob – толпа).

Считается, что термин «моббинг» ввёл в оборот учёный Ханц Лейман. Он впервые провёл исследование этого явления в трудовых коллективах Швеции в начале восьмидесятых годов прошлого века и охарактеризовал его как психологический террор, систематическое враждебное и неэтичное отношение одного или нескольких людей к другому человеку.

Не пой, красавица, при мне

Татьяна устроилась в крупную компанию. Работа интересная, зарплата – тоже. Однако уже через несколько месяцев ей пришлось уволиться. Каждый рабочий день превращался для неё в ад. Коллеги регулярно отправляли начальству докладные записки. Стоило ей выйти из комнаты, как по возвращении на рабочем месте женщину поджидал «сюрприз»: то чашка с чаем вдруг опрокинется на важные бумаги, то потеряется какой-нибудь документ. Нередко приходилось выслушивать колкости. Татьяна никак не могла понять, чем именно она не угодила коллегам. И только после увольнения секретарша шепнула: всё дело, скорее всего, в том, что она на десять лет моложе, чем большая часть сотрудниц.

Ситуация моббинга складывается из множества мелочей (Лейман выделяет 45 видов прессинга) – бойкот, постоянные негативные высказывания, критику в адрес работника, его социальную изоляцию внутри организации, исключение из его служебных действий социальных контактов, распространение о работнике заведомо ложной информации и тому подобное.

При всём богатстве выбора оружия и места действия война разворачивается примерно по одному сценарию. Участники моббинга могут (в подавляющем большинстве случаев неосознанно) выступать в нескольких ролях. Специалисты выделяют четыре: «сплетник», «скандалист», «казначей» и «критик».

«Сплетник» формирует в коллективе негативный образ жертвы – распускает сплетни и слухи, рассказывает всем и каждому о её неудачах и подвергает сомнению успехи. «Скандалист» вступает в открытую конфронтацию с жертвой: устраивает склоки, в которые старается её втянуть, а в ходе перепалки - открыто оскорбить. «Казначей» стремится взять под контроль все ресурсы жертвы. Например, стать посредником между ней и клиентами или начальством. Понятно, что свои посреднические функции он выполняет как можно хуже, то и дело подкладывая жертве свинью. «Критик», создавая видимость объективности, отрицательно отзывается о любых действиях и высказываниях жертвы, даже если она настаивает на том, что Волга впадает в Каспийское море.

Белое не надевать

Специалисты называют десятки причин возникновения моббинга, и все они относятся к двум типам - личностные и корпоративные.

Борис Хасан, директор Института педагогики, психологии и социологии СФУ, заведующий кафедрой психологии развития Института естественных и гуманитарных наук СФУ, выделяет три группы личностных причин моббинга.

Во-первых, виктимность - способность или устойчивое предрасположение быть жертвой. «Появление в группе индивидуума с признаками поведения, подчёркивающими его приниженность, готовность принимать давление, провоцирует по отношению к нему подростковый тип поведения, когда человек ставит социальные эксперименты, проверяя, до какой степени возможно это давление оказывать», - говорит Борис Хасан. Мобберы – люди с незрелой психикой.

Во-вторых, стратегия «свой – чужой». Глубинное первобытное чувство страха перед опасностью, исходящей от чужого, требует мер защиты, причём лучше превентивной. Чужого нужно изгнать, а для этого – подчеркнуть его «инакость».

В-третьих, скрытая агрессия. «Аккумулированная агрессия ищет выхода, - поясняет Борис Хасан, - для этого требуется соответствующий объект. А если в группе нет персонажей, на которых можно было бы обратить агрессию, их нужно придумать и создать. Чем мобберы и занимаются». Начинаются эти действия бессознательно, но со временем приобретают характер устойчивого стиля общения.

Настроить коллектив против себя можно, надев слишком откровенный наряд, подчеркнув своё превосходство (неважно, какое – интеллектуальное, возрастное, статусное или внешнее), похваставшись перед коллегами своими успехами или, наоборот, пожаловавшись, что дела идут из рук вон плохо. Постоянные просьбы, заигрывание с противоположным полом, странная манера говорить, редкое хобби или вредная привычка – любая из подобных мелочей может стать определяющей при выборе объекта офисной травли. «Особенно велика опасность подвергнуться преследованиям для «не такого, как все» в коллективах, где внутренний климат можно охарактеризовать как «психологическое болото», - рассказывает Денис Чурилов, генеральный директор консалтингового агентства DA partners.

Правильно состаренное новое

Однако «тараканы в головах» сотрудников не вырастали бы до столь устрашающих размеров, если бы у моббинга не существовало внешних, корпоративных, причин. А они, по мнению специалистов, заключаются в особенностях организационной структуры и уровне зрелости корпоративной культуры компании. Моббинг может возникнуть, если:

• отсутствуют навыки управления у высшего руководства, нет обратной связи, не прописан механизм принятия решений, наблюдается попустительское отношение к любителям интриг и закулисных игр;
• плохо сформулированы цели организации и стратегия её развития;
• расплывчаты границы ответственности и служебных обязанностей;
• имеет место нечёткое разделение труда между отделами или сотрудниками, есть случаи дублирования или пересечения заданий
• плохо организованы информационные потоки, вследствие чего некоторые сотрудники рассматривают обладание информацией как привилегию
• нерациональная организация труда и значительная перегрузка или, наоборот, недозагрузка отдельных специалистов
• отсутствие мотивации, отлаженной системы кадрового продвижения и возможностей карьерного роста, текучка кадров, частая смена линейных и топ-менеджеров

«Если все элементы структуры компании чётко связаны между собой, если сотрудники интенсивно работают все восемь часов с полной отдачей, занятие моббингом для них просто нереально», - уверен Борис Федосеев, директор департамента по персоналу ООО «ИТ-Сервис».

Но даже в самой сильной, жёстко структурированной компании с морально устойчивыми сотрудниками велик риск возникновения травли в период реорганизаций, перемен, кадровых перемещений, считает Анна Раткевич, директор профессиональной мастерской «HR-студия»: «Недовольство переменами, сопротивление сотрудники могут выражать в виде моббинга. «Крайними» в результате оказываются агенты, осуществляющие изменения в компании».

Сорванные башни

По разным данным, жертвами офисных войн становятся от 5 до 20% работающего населения цивилизованных стран. Борьба, в которой «все средства хороши», идёт в офисах за ресурсы - выгодные сделки и контракты, должности и премии. Но моббинг зачастую не имеет под собой чётко выраженной рациональной основы. Ещё один пример из бессмертного произведения Андерсена: «…Он такой большой и странный! - ответила чужая утка. - Ему надо задать хорошенько».

И задают. В результате существенно снижается качество жизни жертвы, а убытки от потерянного времени и недостатка мотивации могут быть гораздо выше, чем при сокращении рабочего дня или повышении зарплаты.

Для здоровья как человека, так и компании моббинг не просто вреден – разрушителен, считает Анна Раткевич. «Продуктивно работать могут только те команды, в которых люди искренни, вежливы и доброжелательны друг к другу, - убеждена и Анна Хохлова, генеральный директор ЗАО «УК «СМ.арт». - Моббинг разрушает отношения в коллективе, снижает производительность труда. Энергия одних людей уходит на интриги, других – на переживания по поводу этих интриг. Работать им некогда. Поэтому ситуация моббинга недопустима в компаниях, стремящихся к успеху».

Итак, если ситуация моббинга в компании возникает, то:

• значительная часть временных и интеллектуальных ресурсов сотрудников используется неэффективно, не по назначению;
• у всех сотрудников, даже у тех, кто избежал втягивания в конфликт, теряется внутреннее ощущение безопасности и резко снижается лояльность к компании
• страдает репутация предприятия на рынке труда – в такую компанию трудно привлечь высококвалифицированного специалиста;
• через внутренних клиентов (персонал) у внешних клиентов формируется негативный имидж компании как не соблюдающей этических и моральных норм ведения бизнеса.

Вставай, проклятьем заклеймённый!

Андерсеновский гадкий утёнок решил проблему моббинга радикально - бежал с птичьего двора. Для сотрудника, подвергающегося преследованиям на рабочем месте, самый простой и эффективный способ вернуть чувство уверенности в себе и спокойный сон – уволиться. Но не всегда всё так безнадёжно - можно попробовать для начала предпринять менее радикальные меры.

Первый шаг. Необходимо, утверждают специалисты, насколько это возможно, отбросить отрицательные эмоции и трезво проанализировать отношения с коллегами. Важно выявить расстановку сил – кто лидер травли, кто загонщик, кто равнодушен, сочувствует, а может, даже симпатизирует вам.

Второй шаг. Сделать попытку солидаризироваться с агрессором. «Этот шаг может помочь наладить отношения: я не чужой, я свой, просто вы не сразу это поняли», - говорит Борис Хасан. Это эффективная, но сложная тактика – и решиться трудно, и успех не гарантирован. Попытка жертвы минимизировать агрессию может иметь эффект, противоположный ожидаемому.

Третий шаг. Формировать контрсилы – завязывать отношения с теми, кто не питает к вам враждебных чувств. Именно такая тактика срабатывает чаще всего, считает Борис Хасан. Агрессор должен увидеть, что у жертвы есть опора, что она не одинока и не беззащитна, а значит, это уже не совсем жертва.

По-настоящему цивилизованный выход для сотрудника крупной компании – обратиться в HR-службу. Ведь анализировать, решать, а лучше всего - предотвращать внутренние кадровые проблемы – её прямая обязанность. К сожалению, такое поведение многие россияне считают для себя неприемлемым, рассматривая его как доносительство.

Более или менее жёстким нападкам в компаниях, отмечают все эксперты, очень часто подвергаются новички. И действительно, новичок в компании – это не только стопроцентно «чужой», но и зачастую неопытный работник, который может дать немало поводов для нападок.

Предотвратить преследования нового сотрудника должны адаптационные мероприятия. Так, Борис Федосеев считает обязательным побеседовать с каждым принятым на работу - и не только подробно разъяснить должностные инструкции, но и провести по кабинетам и познакомить с коллегами. Кроме того, на месяц-полтора, необходимые для адаптации, руководитель HR-службы «ИТ-Сервиса» замыкает чреватые конфликтами контакты на себя или других руководителей: «Сотрудник выполняет мои распоряжения, а если возникает конфликтная ситуация, делает шаг в сторону и говорит: а этого я ещё не знаю. Таким образом возможность моббинга минимизируется, а решение спорных вопросов и ответственность за эти решения на адаптационный период передаются руководителю».

Для третируемых коллективом новичков очень важно с самого начала проявить твёрдость. «Стая нападает. Если вы выдерживаете первый напор, потом в большинстве случаев всё нормализуется, но если дали слабину – напор будет только усиливаться, - рассказывает Борис Хасан. – Это как с шантажом: уступил шантажисту один раз – будешь платить всю жизнь».

Нет человека – нет проблемы

Возможных вариантов поведения управленческого звена в рассматриваемой ситуации может быть три:

1) руководство организации (в том числе менеджер по персоналу) не замечает существования моббинга на своём предприятии;

2) руководство организации (и менеджер по персоналу) само является виновником появления моббинга;

3) руководство организации (или хотя бы менеджер по персоналу) принимает все меры, чтобы избавить и защитить сотрудников от появления и существования моббинга.

Последний вариант является единственно верным решением для компании. «Если руководитель не пресекает моббинг, он его поощряет», - утверждает Анна Раткевич.

Чтобы минимизировать вред, который устойчивые конфликты наносят бизнес-процессам на предприятии, руководитель любого уровня:

• не отдаёт открытого предпочтения никому из своих сотрудников - это может стать провокацией и поводом для моббинга;
• не поддерживает сотрудников, которые очерняют одного из коллег в глазах руководства, имеет своё мнение о каждом из подчинённых и отстаивает его перед вышестоящим руководством;
• демонстрирует персоналу, что руководство фирмы против моббинга;
• поддерживает жертву моббинга;
• демонстрирует эту поддержку не вовлечённым в конфликт сотрудникам.

Однако, если руководство и кадровая служба не смогли вовремя выявить ситуацию, она приняла запущенный характер и за преследуемым стойко закрепился статус жертвы, с ним, скорее всего, придётся расстаться, констатирует Борис Хасан. Если же компания заинтересована в этом человеке, можно прибегнуть к помощи психолога или бизнес-тренера. Либо, в конце концов, уволить преследователей.

Законный брак

В некоторых зарубежных странах борьба с моббингом активно ведётся на законодательном уровне. Во многих странах Европы, в частности в Германии, Франции и Швеции, приняты законы о моральном преследовании на рабочем месте. «То, что они работают, подтверждается данными исследовательской компании Management Issues, - рассказывает Станислав Заблоцкий, адвокат адвокатского бюро «Арбикон», - согласно которым в Европе обвинения в моббинге составляют почти 10% от всех дел, которые рассматриваются в суде. Если сотруднику удастся доказать факт моббинга, работодатель по решению суда должен выплатить достаточно солидную сумму».

В современном российском законодательстве такой феномен, как моббинг, не нашёл никакого отражения. По словам Станислава Заблоцкого, единственная гражданско-правовая норма, под которую подпадают действия агрессивных сотрудников, – это статья 151 Гражданского кодекса РФ, регулирующая основания компенсации морального вреда. «Однако на практике доказать факт того, что именно из-за активных преследований коллег по работе у сотрудника появились головные боли, стресс или иные проявления нравственных страданий, практически невозможно, - поясняет юрист. - Да и размер денежных сумм, взыскиваемых судами с причинителей морального вреда, составляет всего 5-6 тысяч рублей».

В Уголовном кодексе РФ содержится ряд норм, под действие которых могут подпадать и агрессивные действия коллег по работе. Например, доведение до самоубийства или покушения на самоубийство путём угроз, жестокого обращения или систематического унижения человеческого достоинства, клевета (распространение заведомо ложных сведений, порочащих честь и достоинство другого лица или подрывающих его репутацию), оскорбление (унижение чести и достоинства другого лица, выраженное в неприличной форме), дискриминация (нарушение прав, свобод и законных интересов человека и гражданина). «Однако моббинг - это явление, которое проявляется на рабочем месте, соответственно, его необходимо урегулировать в первую очередь в трудовом законодательстве, - уверен Станислав Заблоцкий.

Пока же государство «гадких утят» и «белых ворон» взять под свою защиту не торопится.

КОММЕНТАРИИ

Борис Хасан,
директор Института педагогики, психологии и социологии СФУ:

- Фразы типа «надо разделять личные и деловые отношения» или «ничего личного, только бизнес» бессмысленны. Там, где есть люди, никаких других отношений, кроме межличностных, быть не может. Бизнес ведётся на их основе. Но если эти отношения не устроены, не будут решаться никакие деловые задачи.

Станислав Заблоцкий,
адвокат адвокатского бюро «Арбикон»:

- Мне примеры моббинга неизвестны, крайне редко такие случаи освещаются и в СМИ. Но это не означает, что в России моббинга нет. Жертвы не желают афишировать происшедшее и зачастую не затевают судебные тяжбы, а меняют работу. Возможно, это проявление русского менталитета – нежелание показаться слабым, неспособным дать отпор.

Анна Хохлова,
генеральный директор ЗАО «УК «СМ.арт»:

- Если в компании всё же возникла проблема моббинга, нужно поговорить с сотрудниками, участвующими в конфликте, «по душам» с каждым отдельно, понять, почему возникла проблема. В очень запущенной ситуации – предложить поменять работу, может быть, даже обеим сторонам - и «зачинщику», и «жертве». Но гораздо проще не допускать такой ситуации, чем «лечить» больной коллектив.

Денис Чурилов,
генеральный директор консалтингового агентства DA partners:

- Моббинг, к сожалению, не такое уж редкое явление в красноярских компаниях. Для нормализации ситуации через диалог можно привлечь «третейских судей» - психологов, менеджеров по персоналу. Увольнение является крайним вариантом и зачастую оставляет причины конфликта невыявленными, что закладывает потенциальную опасность возникновения новой волны моббинга.

Борис Федосеев,
департамента персонала ООО «ИТ-Сервис»:

- В идеале основные бизнес-процессы в компании должны быть чётко регламентированы, прописан механизм взаимодействий. Ожидания работников должны быть определены. К примеру, сотрудник А в определённые сроки в определённом формате передаёт подготовленный документ сотруднику В, не пытаясь задействовать в подготовке документа сотрудника С. Каждый должен выполнять свои должностные инструкции самостоятельно и в полном объёме. Тогда объективная причина моббинга, несоответствие ожиданиям, исчезнет.

Анна Раткевич,
директор профессиональной мастерской «HR-студия»:

- Кадровая служба должна не только пресекать моббинг, но и заниматься его профилактикой. В первую очередь через формирование ценностей и норм корпоративной культуры. Если в компании пропагандируется и развивается командность – уважительное и доверительное отношение к коллегам, взаимовыручка, забота, - моббинг в ней не появится.

Подробности

По данным немецких психиатров, следствием моббинга может быть стресс (76%), паранойя (60%), головные боли (55%), чувство отстранённости (41%), сомнения, стыд и чувство вины (38%). Кроме того, травля на работе приводит к ночным кошмарам (у 49% людей), бессоннице (71%) и рассеянности (71%). У 35% опрошенных значительно изменился вес. К тому же в 28% случаев прессинг провоцирует злоупотребление алкоголем, сигаретами, медикаментами и даже самоубийства (до 10% всех суицидов в Германии).

В 73% случаев жертвами моббинга становятся женщины, а гонителями могут быть и женщины, и мужчины. При этом чем выше статус или должность сотрудника, тем реже он становится организатором или активным участником моббинга. Офисная дедовщина - явление, характерное прежде всего для менеджеров среднего звена.

Типичные жертвы моббинга:

• студент на стройке;
• рабочий в офисе;
• молоденькая секретарша с внешностью фотомодели в дамском коллективе;
• сотрудник, резко повышенный в должности;
• сотрудник, резко пониженный в должности;
• коллега, с которым приходится делить работу;
• верующий среди атеистов;
• атеист среди верующих;
• иностранец;
• удачливый провинциал.