Чтобы закрепить свое репозиционирование в высоком ценовом сегменте, «Аэрофлот» решил провести масштабную имиджевую кампанию. Однако сложности с радикальным улучшением сервиса сразу на всех маршрутах заставили компанию отказаться от четких обещаний. Нужна была реклама «неконкретная», но «великая», соответствующая титулу главного национального авиаперевозчика. Чтобы справиться с задачей, агентству FCB МА пришлось собрать креативный консилиум со всего мира.
- Мы рубили концепцию за концепцией, - вспоминает коммерческий директор «Аэрофлота» Евгений Бачурин. На его лице появляется мечтательная полуулыбка. - Зарубили штук пятнадцати. Все они были недостаточно великими.
Воспоминания Ильи Слуцкого, президента Media Arts Group, не столь приятны: «Мы одних слоганов придумали около двухсот, а сколько было отвергнуто концепций, даже не считали».
Работа над первой имиджевой рекламой обновленного брэнда «Аэрофлот» заняла почти год - кампания должна была начаться еще весной этого года, но вышла в свет только в октябре. Чтобы сделать «великую» рекламу, агентству FCB MA, которое входит в Media Arts Group, пришлось воспользоваться последним средством - обратиться за помощью к партнерам по сети.
Объясняя сложность работы с таким клиентом, как «Аэрофлот», Илья Слуцкий привёл пример из детского мультфильма:
- Есть такая зверушка, Котопес. У нее с одного конца туловища голова собаки, с другого - голова кошки. Моему ребенку очень нравится, но я, как взрослый человек, часто задумываюсь о сложности бытия этой зверушки.
- А причем тут «Аэрофлот»?
- Это тоже очень сложная компания - акционерное общество, которое контролируется государством и является главным национальным авиаперевозчиком. При этом, в отличие от «Газпрома», компания не монополист, а работает на сложном и высококонкурентном рынке. Что получается? На авиарынке самая перспективная аудитория - бизнесмены. Это мужчины, которым, образно говоря, показать бы неодетую девушку, и это наверняка возьмет за душу. Но неодетая девушка не очень вяжется с российским флагом на фюзеляже самолета. Как и другие национальные авиакомпании - такие как British Airways или Air France, - «Аэрофлот» не может себе многого позволить. Хотя должен строить адекватный брэнд, чтобы быть конкурентоспособным.
ОСОЗНАННАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ
Осознание того, что надо строить брэнд, пришло к «Аэрофлоту» в 2000 году. Прежде компания была «производственно ориентированной». «Аэрофлот» пытался наращивать количество перевозок, предоставлял не очень хороший сервис и брал за это небольшие деньги. Но этих денег все равно не хватало. «Наш рецепт: улучшать продукт, формировать новый имидж, поднимать цену. Идем «наверх»«, - говорит Евгений Бачурин.
Компании предстоит взять рекордные вершины. Летом «Аэрофлот» сформулировал цель: по уровню сервиса в 2010 году войти в пятерку лучших европейских компаний (сейчас по рейтингу Sky Trax он занимает 15-е место среди 20 крупнейших европейских компаний). Можно поразиться амбициозности российского перевозчика (который до сих пор не избавился от проблемного имиджа), если не знать, что другого пути у него попросту нет.
Улучшать сервис и поднимать цену - традиционный метод крупных авиакомпаний. Однако «Аэрофлот» включается в мировую гонку далеко не первым. Резонный вопрос: может быть, стоило бы двинуться другим путем?
«Другой путь» показали такие американские компании, как Southwest Airlines и JetBlue (есть еще Virgin Atlantic, но это особая история). Обе они сделали имя на последовательно дешевом позиционировании. Снижать издержки им позволяют три ключевых принципа. Первый - оптимизация парка, в котором остаются только самые экономичные самолеты одной модели, что снижает расходы на обслуживание. Далее - отказ от сетевого принципа организации маршрутов (подобные компании выбирают самые перспективные пары городов для перелетов, что повышает доходность, но сокращает выбор для потребителя). И, наконец, эти авиакомпании летают в основном на ближних внутренних рейсах, пассажиры которых готовы экономить на сервисе (чем дольше идет полет, тем важнее становится для пассажиров уровень обслуживания).
Анализируя подобный подход, «Аэрофлот» быстро понял, что в России эта модель не сработает. Отказаться от широкой сети полетов из Москвы невозможно. Маршруты из столицы России в Европу занимают больше трех часов: это уже на границе между короткими и дальними рейсами, когда фактор хорошего сервиса становится важным. К тому же нет реальной возможности составить парк из машин одного типа - сейчас у «Аэрофлота» восемь моделей самолетов, и радикальная замена потребовала бы неоправданно больших затрат. При этом средств не всегда хватает даже на тактические закупки - есть маршруты, где компания могла бы присутствовать, но свободных самолетов нет.
Чтобы «уйти наверх», компания решила нацелиться прежде всего на бизнесменов, поскольку именно бизнес-класс - самая перспективная аудитория: она не столь чувствительна к цене. Задача сделать из «Аэрофлота» дорогой сервисный брэнд, по мнению руководства компании, не столь утопична, как кажется на первый взгляд. «Русский характер подразумевает такие качества, как радушие и гостеприимство, - говорит Евгений Бачурин.- Даже несколько лет назад главная проблема заключалась не в уровне сервиса, а в его неравномерности. На самолете «Аэрофлота» можно было слетать шикарно - лучше, чем на бортах европейских компаний. Но в то же время вам могло крупно не повезти, и тогда впечатление от компании оставалось не самое лучшее. Именно поэтому многие закрыли для себя тему «Аэрофлота»«.
РАВНЕНИЕ НАВЕРХ
Для начала «Аэрофлот» совместно с компанией McKinsey проанализировал, что же такое, с точки зрения пассажира, хороший сервис. Главных параметров оказалось не так много. Это удобное расписание - для бизнесменов важна ежедневная частота полетов, лучше даже два раза в день. Внешний вид самолета и бортпроводников. Удобство кресел. Питание во время полета. И манера общения персонала с пассажирами.
Компания начала героическую работу над улучшением «продукта». Персонал отправили на тренинги. Стали оптимизировать сеть - переходить на ежедневную частоту полетов, закрывая те маршруты, где такой график оказывался нерентабельным. В бизнес-классе вводится ресторанное обслуживание по примеру азиатских авиакомпаний. Разработали новое комфортное кресло. Скоро на бортах компании появятся электронные устройства для развлечения пассажиров.
Параллельно с борьбой за качество компания стала повышать цены, которые сейчас уже сравнялись с европейскими. При этом «Аэрофлоту» удалось не потерять своих клиентов. В 2003 году компания перевезла 5,8 млн человек, а только за девять месяцев этого года 5,85 млн человек. В ближайших планах - поднять цену даже выше среднеевропейской.
Но «неровность» по-прежнему остается главной проблемой компании: новинки почти невозможно ввести сразу и везде, приходится выбирать ключевые направления. Далеко не на всех маршрутах у компании есть все три традиционных класса - эконом, бизнес, первый. На многих направлениях отсутствует «премиальный продукт» - его только планируют ввести. Не самая лучшая рекомендация для компании, заявляющей о высоком уровне сервиса.
Наверное, именно поэтому задача для рекламного агентства оказалась столь трудной. Самую главную опасность в брэндинге Евгений Бачурин называет английским словом «оверпромис». Overpromise - чрезмерное обещание - это главное, чего не может позволить себе «Аэрофлот». «Мы просто хотели обратить внимание на то, что меняемся, - поясняет коммерческий директор компании.- Поэтому агентство должно было сделать что-то великое, но без конкретики. А это сложно».
КАССА ВЗАИМОПОМЩИ
До какой степени это будет сложно, Илья Слуцкий, наверное, и не предполагал. После того, как в августе 2003 года агентство FCB МА выиграло на тендере эккаунт «Аэрофлота», первую кампанию (под слоганом «Потому что от души») сделали достаточно быстро: она стартовала в декабре того же года. Но она была тактической - и никто не возлагал на нее особых надежд.
«Ни заказчик, ни мы в то время еще были не готовы к тому, чтобы выйти с большой имиджевой кампанией, - говорит Илья Слуцкий. Первая реклама была ступенькой к великому. Но мы не думали, что между ступенькой и великим окажется такой разрыв во времени».
В FCB полученные сведения об авиарынке и месте «Аэрофлота» на нем называют не иначе, как «ужасное знание», - настолько специфичны и клиент, и его ситуация. Обе стороны утверждают, что концепции отвергались по объективным причинам. Одни были недостаточно масштабны для «Аэрофлота», другие не соответствовали консервативному имиджу, не доносили какую-то идею, не вдохновили бы персонал.
Кампания должна была начаться весной этого года. Но на дворе уже стояло лето, а не появилось еще ни одной одобренной концепции. «Нам не говорили: либо вы завтра представляете гениальную идею, либо расстреляем, но настроение клиента я чувствовал, терпение ведь имеет границы, - рассказывает господин Слуцкий. И тогда я позвонил в Чикаго Джонатану Харрису, креативному директору сети, и сказал: «Это тот случай, когда нужна атомная бомба»«.
Когда какому-то агентству сети FCB нужна атомная бомба, компания организует всемирный кружок взаимопомощи под названием creative rumble. В страну, созывающую rumble, съезжаются ведущие рекламисты со всего мира: они бросают свою текущую работу, чтобы помочь партнерам по сети. Неделю трудятся над проблемным проектом, после чего возвращаются к своим текущим обязанностям. В FCB применение этой методики весьма распространено, поэтому обычно подобная акция организуется меньше чем за месяц.
Естественно, креативный «флэш-моб» собирается только для особых клиентов и в особых случаях. Российское отделение FCB уже не раз высылало своих рекламистов на подмогу зарубежным коллегам, но само воспользовалось такой возможностью впервые.
На помощь прибыли бразилец, южноафриканец и два американца, один из которых - сам креативный директор сети Джонатан Харрис. Российских рекламистов подселили к ним в отель, чтобы они «не отвлекались на бытовые глупости». За пять дней работы сборная четырех континентов заново открыла вечную и великую ценность: от улыбки станет всем светлей.
НЕКОНКРЕТНАЯ УЛЫБКА
«На что мы купились? Человек смотрит на мир. Этот мир бывает плохим или хорошим, но, чтобы его изменить, иногда достаточно улыбки. Такая идея и заложена в рекламе, - объясняет господин Бачурин. И далеко за скобками - улетающий самолет. Потому что мы хотим верить, что частичку этого позитива внес и «Аэрофлот»«.
Год назад в первой кампании с биллбордов улыбалась горожанам милая стюардесса - в этом, конечно, не было ничего великого. В новой кампании идея улыбки вышла на новый уровень: теперь человеку улыбается мир. Человек, только что прилетевший на самолете, идет и всюду видит изогнутую линию, символизирующую улыбку: в радуге, в просвете между деревьями, в расположении цветов и даже в дверной ручке.
Идея тиражируется как на ТВ, так и в прессе и наружной рекламе (агентство сделало пять вариаций на тему улыбки). Росчерк, похожий на улыбку, попал и на логотип «Аэрофлота». Ролики размещаются на самых массовых каналах («Первый», РТР, СТС, REN TV) в расчете на целевую аудиторию от 18 до 55 лет («ядро» определено в 25 - 45 лет). Наружная реклама - в городах-миллионниках. Реклама в прессе - в «серьезных» журналах («Деньги», «Эксперт», «Власть», «Итоги») и развлекательных (Men»s Health, GEO, «Вокруг света», «Афиша Мир»).
Примет ли идею рынок, определят дальнейшие исследования; но создатели готовы играть с улыбкой несколько лет - агентство уже знает, как развивать идею. Конечно, послание, которое компания адресует широкой аудитории, сложно назвать конкретным. Но ведь главной задачей как раз и было - «сделать что-то неконкретное», поэтому авторы уверены, что это не является недостатком.
«Мы не хотим, чтобы потребитель заучил наизусть позиционирование, - говорит Илья Слуцкий. Нас устроит, если люди просто запомнят, что «Аэрофлот» им улыбается и делает так, чтобы им хотелось улыбнуться в ответ. Мы после мозгового штурма ехали на машине по городу и находили улыбки везде - от облаков до провисших проводов. И нам это нравилось, хотя задачи искать сюжеты уже не было. Если ты с такой точки зрения смотришь на мир, он действительно тебе улыбается. Эта идея проста. И в этом ее величие».
Михаил Шишханов, президент АКБ БИН:
«Десяток замечательных улыбок можно свести на нет невнимательностью персонала»
- Хотелось бы оценить лаконичность креатива и в то же время глубину, свойственную придуманному компанией совместно с рекламным агентством решению. Безусловно, «Аэрофлот» делает серьезные шаги по изменению своего имиджа, или, как принято сейчас говорить, репозиционированию. Эта тема всегда была для меня привлекательной, а следить за процессом репозиционирования крупнейшего российского авиаперелетчика вдвойне интересно и любопытно.
Задача перед авиакомпанией стоит очень сложная. С одной стороны, ей сейчас нужно закрепить и развить свои успехи на массовом российском рынке, а с другой, приобрести новых клиентов, так называемых заказчиков бизнес-класса. А вот уже в этом сегменте простого репозиционирования абсолютно не достаточно. Нужны дополнительные, хорошо продуманные идеи собственного развития и движения вперед и действия по их реализации.
Для компании мало сказать аудитории «я стал другим». Надо действительно кардинально измениться и убедиться в том, что потребитель оценил эту перемену. И изменения эти должны коснуться всех стадий работы авиакомпании: от продавца билетов до стюардесс. К тому же немало внимания придется уделить вопросу качественного сервиса в аэропорту, там, где это возможно, так как эта часть перелета также традиционно ассоциируется у потребителя с авиаперевозчиком, услугами которого пользуется конкретный пассажир.
И здесь уже мало одних образов, пусть и формирующих требуемый имидж. В дополнение, если не в основу к новому имиджу, должны произойти изменения в технологиях всех сервисных бизнес-процессов. А там, где это необходимо, и создание совершенно новых коммуникаций со своими клиентами. И эта часть проекта под названием «изменение имиджа компании» самая важная. Как правило, нововведения в технологиях сервиса необходимо проводить до изменений в имидже. Как ложка дегтя портит бочку меда, так и десяток замечательных улыбок можно в один момент свести на нет невнимательностью персонала. В таком случае на фоне очень жесткой конкуренции заставить клиента сделать повторный выбор не помогут ни креативная реклама, ни новый имидж.
Джек Траут:
«Имиджевая реклама «Аэрофлота» - деньги на ветер»
- Сильнейший способ позиционирования - лидерство. И возможность использовать такой подход у «Аэрофлота» есть: ведь эта компания - безусловный российский лидер на рынке международных перевозок. О лидерстве и надо говорить в рекламе, но, разумеется, необходимо подчеркнуть, за счет чего оно достигнуто. А это сложный вопрос, ведь «Аэрофлот» должен объяснять, что лидерство не просто сложилось исторически, а подтверждается сегодняшней превосходной работой. Необходимо рассказывать о том, что компания изменилась. Смена цветов, новая форма, новая окраска самолетов, улучшение сервиса - правильные ходы. Только очень важно, чтобы сервис был не просто очень хорош (он хорош у многих компаний), а создавал впечатление лидерской уникальности. Людям надо показывать, почему они должны предпочесть именно эту авиакомпанию, а не другую, почему авиакомпания «Аэрофлот» для таких, как они. На эти вопрос и должно отвечать позиционирование. Однако таких ответов у «Аэрофлота» нет. Так называемая «эмоциональная», или «имиджевая», реклама, лишенная какого-либо смыслового содержания, - выброшенные деньги, ибо она не дает оснований предпочесть «Аэрофлот» другим авиакомпаниям и не имеет никакого смысла для развития бизнеса. Кстати, это распространенное «заболевание» многих крупных компаний всех отраслей во всем мире.
Максим КОТИН, «Секрет фирмы»
www.sf-online.ru